老板拿什么挽留“闪辞族”？

    “闪辞族”身上有一种特质，他们更尊重自己的意愿，也不愿委屈自己的意愿。老板们往往只看到了他们“任性地走”，却忘了当初他们也是“任性地来”。因为尊重自己的内心，因为遵循自己的意愿，来去都是一个词：“我愿意”。

     北京 持续高温。见到常远的时候，他已经在家有一个多月没出过门。不过每日 晚上必做的事情就是在智联招聘和51job上不断地刷简历。工科毕业的常远是典型的90后，工作不到一年，先后换了4个单位，做过网络技术编辑、项目经理助理，还有 销售 等。每个工作都不到4个月。

    “网络上有个名词叫‘闪辞族’，一不小心，我就中招了。”常远这样对记者说，“不过挺贴切的，我身边好几个哥们儿也都是刚辞工作，这次我想歇一阵子再找。”

    常远有好几个技术资格证，待人接物也谦和有礼。为什么会频繁“闪辞”呢？

    “第一次辞职是因为和自己职业发展预期冲突，网编那点儿活没什么技术含量，跟老板提过换工种几次，都说是部门没有空缺，再干下去没有发展前途，就干脆辞职了。”常远说，“第二次辞职是因为我跟的那个经理根本不能合理计划 工作量，而且做事情经常没有计划，把下面的员工搞得很累。”

    “其实一开始辞职还挺忐忑的，后来觉得工作还挺好找，不满意就换呗，倒辞习惯了。”

    常远的故事不是个案，代表着许多80末和90后的职场心理。究竟是什么造成“闪辞一族”的形成甚至是常态呢？

    企业认同感的缺失

    有这样一个典型的现象：员工对企业和企业主经常是一边工作，一边心生抵触。这在90后中尤其表现明显，也是造成“闪辞”的重要原因之一。

    作为企业主，企业就像自己的孩子，都经历过“分娩初期”的阵痛和引导其成长的艰难。好容易看到“孩子”长大成人，确立了符合当时价值观和市场的企业标准和制度，并按照这种标准制度来招募志同道合的人才。一般企业的管理层都是老板必不可少的左右臂膀，因其有着相同的理念和相似的企业经验。

    然而许多老板都遇到过这样的情况，总觉得“年轻人不给力”。工作不主动，对待客户不热情，跑个项目老出错……久而久之，形成偏见。加上自己的公司辛苦运营，每一分钱都希望花在“刀刃”上，“不给力”的年轻人，就经常成为了“刀背”，因为觉得“不值得”，所以在给年轻人薪水上也时常“皱眉”。

    诚然，老板们想的的确没错：一分价钱一分货。大多数老板认为自己的职场理念“很公平”――你有多大能耐，我就给你多少钱。可是这个“公平”其实是一种主观成见，偏见是一种习惯，先入为主的思想常常会局限了自己本身的视野，看不到问题的本质。

    为什么不想想，这些年轻人为什么会“不给力”呢？能力有限吗？不见得。能通过企业在专业技能和综合考察上设置的层层关卡，又能获得 人力资源 火眼金睛的青睐，可见业务上这些年轻人还是大有潜力的。老板们总是听到管理层抱怨“新来的那么点小事也做不好”，却没有想，“为什么做不好”。

    对于80末90后的员工来说，个性中少了惟命是从，多了自己的想法。他们也许并不是“做不好”那些小事，而是“根本没用心做”。一方面可能因为觉得技术含量太低，心不在焉自然做不好；另一方面可能根本不赞同企业做的这件事或者做这件事的方法，但因为没有“话语权”，甚至没有“参与权”，只有“执行”，这样带着宣泄不了的想法去干活，工作自然会差强人意。久而久之，空有想法，却长期受到“被执行”的压抑，再加上一些别的不如意，情绪积累到一定程度，自然会“闪辞”。

    归根结底，反映的是对企业认同感的缺失。一个不认同企业的员工，和一个看不上员工的老板，如果双方缺少合适的沟通渠道，就像有代沟的两代人，一个因经验而盲目，一个因个性而不服。彼此太执着，作为“弱势话语权”的一方，“闪辞”就成为他们行使的唯一也是最终权利。

    换位思考是关键

    "闪辞族"究竟有着怎样的心理？企业遇到"闪辞潮"，究竟应该怎样应对呢？

    常远说，其实他并不愿意当"闪辞族".

    "有人说我们这代人对待工作始乱终弃，三心二意，常常上升到工作态度上批判。其实我们每次找工作，每次投简历都是非常认真的。为了准备好一个面试，我常常会搜集资料学习到深夜。"常远说。

    记者走访了几个90后的"闪辞"大学生，通过了解，发现他们并不是像社会普遍印象中的桀骜不驯，把什么都不当回事。

    甄诚是一家团购公司的产品编辑，虽然所在的团购公司"闪辞"了好几拨，但他一直从事着这一行，而且对于整个团购行业颇有自己的见解和心得，他说话做事少年老成，老板都认为他的行业经验挺“资深”。

    “主要是平台。现在很多公司为员工搭建的发展平台并不合理。大部分中小公司招人只是为了最大程度榨取我们的劳动力。根本不关心我们自身对整个行业有没有什么想法，主管常常就是直接以他的方式下达命令，也不关心我们是不是有更合适的方式去执行一件工作。”甄诚说，“老板和下属只是因为职业分工不同，在思想和人格上应该是平等的。被人当工具的感觉并不好。我们感到不被尊重。”

    常远说：“我选好一家公司面试，肯定是认同他的经营理念和行业价值的。也许我在经验上是有所欠缺，但我也希望自己能在公司未来发展壮大中起到自己的作用和价值。你不能不让我表达我自己的想法，如果只是为了招一个‘干活的’，而怕员工‘有想法’，那我们跟从事体力劳动的人有什么区别――区别不过是他们被压榨的是汗水，我们被压榨的是智慧而已。”

    付欣是一家杂志社的美编，她直呼自己的工作“无聊”――“我又不是画画的园丁，公司管理层每次都是把拟定的参考图给我让我修，我对杂志也是有很多想法的啊，不能说每个想法都对，但其中肯定有道理的啊。换了好几家，怎么都是这样啊。”她正在拟一份辞职报告，手在键盘上噼里啪啦敲得飞快。

    拿什么挽留“闪辞”？

    从这些例子中可以发现，这些年轻的“闪辞族”有个共同的特点：有自己的想法和强烈的企业参与欲。

    而遇到的问题很大程度上是因为这种想法和参与欲没有得到满足和施展。自己的价值得不到体现。

    可以看出，“闪辞族”身上有一种特质，他们更尊重自己的意愿，也不愿委屈自己的意愿。老板们往往只看到了他们“任性地走”，却忘了当初他们也是“任性地来”。因为尊重自己的内心，因为遵循自己的意愿，来去都是一个词：“我愿意。”

    “我愿意”这个标签在80末90后一代随处可见。作为 企业文化 的客体，他们思维更为大胆创新，不拘泥传统陈规。60、70和85前一代，因为或多或少赶上了社会大变革，或深或浅都为温饱犯过愁，所以对权威有种由衷地尊重和服从。然而80末和90后这一代，随着社会发展和生活水平的提高，工作对于他们而言，谋生的意味很少，精神层次和个人价值的实现成为了首选考虑。他们选择一个企业，觉得这个企业的愿景与他们自己的目标存在交集，达成的是一种共同的心理契约。

    如果这种契约被打破，无论因为什么被打破，都是对自己内心的一种伤害，这种伤害，不是简单说用工资就可以弥补的。

    怎样来解决这种“闪辞”呢？

    作为企业来说，在管理这代员工时一定要注意方式，首先，不能“教化”，而要“感化”。

    年轻一代对管理层的指令有所不满时，也不要着急“镇压”，而是多听听他们是不是有什么更适合自己的方式去完成这个指令。企业文化的熏陶也急不得，“说教”是管理者的习惯，但也是最令员工反感，而且收效也不甚大的一种方式。应该循序渐进，逐渐“渗透”企业思想。

    其次，要充分调动年轻人的积极性。发现问题时不要急于“定性”和“总结”，应该更多聆听他们的想法和思路，好的想法要鼓励，错误的地方要引导，要让他们从“被动接受”，到“主动融入”。更多地注意引导他们发现和体验企业文化中的可贵一面，并有意识地提出与他们价值追求一致的理念和思想。

    另外，企业自身也必须与时俱进，不断跟随时代风向标，唯有这样，才能和年轻一代的员工有更多共鸣，同时教导他们的时候才能更有信服力。年轻一代的职场主力军也许会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长。他们足够聪明，知道没有绝对的自由，是需要资本来换取话语权的。

    同时，作为80末90后的“闪辞族”，不能把“闪辞”作为一种常态或者习惯，毕竟持续性的工作才能保障对某个领域的深入了解，才能让自己得到真正的成长并发挥出特长。这和井要挖得足够深才能出水的道理一样，人要成熟，要成为某个领域的话语权威，要实现自己的价值，必须静下心来，脚踏实地地经过长期磨练和沉淀，才能不浮躁。而只有先做到不浮躁，才可能在某一个领域取得真正的经验和成功。

    企业是人的智慧的结晶。所以“以人为本”到什么时候都是不过时的本质。企业是一个具有生命周期的生命体，无论对待年轻还是年长的员工，管理者必须和他们共同成长。经验和成长只有真正流动起来，才能形成良性循环，才能最终达到让企业实现成长。所以无论是“闪辞族”还是“裸辞潮”，万变不离其宗，只要抓住本质规律，应对得当，出现的所有问题，未尝不是帮助企业、管理者和员工在职场上共同成长的动力。