把资源从领导者手中拿走

    企业正面临一个更加开放透明、全面市场化的社会环境，员工与企业关系更加“弹性化”，纪律约束逐步让位于自我约束。这给面对“市场环境变化更快、企业之间的竞争不断加剧、环境变得更加复杂”的公司管理层更加“肌无力”的感觉。同时，员工与外部、同事之间的关系复杂化，工作、经济、感情、沟通、交易等无不受到影响，企业的“管理体系和管理者”逐渐成为“透明的金鱼缸”。

    谁是听见炮火的人

    企业，特别是中国的企业，是一种等级制的职能结构，任务由上级领导来分配，资源掌握在上级领导手中，所有的考核和评价都由上级领导决定。企业执行一种严格的等级结构，有明确的上下级关系。管理者是下属员工们的“报时人”。

    但是，这类企业跟不 上市 场的步伐，反应滞后，不能够提供消费者需要的产品和服务;企业内部暮气沉沉，毫无创新;推动任何事情都困难重重;所有人都在争论哪一项工作才是应该做的，哪一种方法才是正确的。这导致越来越多的讨论和争论，没有人做实事。由此带来一个更加严重的后果，那就是在企业内部形成了一种斤斤计较，只关注自己利益，而完全不关心最终工作结果和客户需求的 企业文化 。在这种企业文化下，工作更加难以展开。连任正非也不得不呐喊“让听见炮声的人指挥战斗”。

    这也造成各级领导者越来越远离市场，越来越远离基层，越来越不熟悉具体的业务。而在外部，市场环境越来越复杂，变化越来越快速，不确定性在增加。领导者已经不再是业务上的专家，即使领导者是业务上的专家，也不可能通盘考虑所有的因素。这就导致了在工作任务上乱计划 ，在工作方法上瞎指挥，而同样的，由于不熟悉业务，不可能客观公正的评价和考核，这就必然导致考核和评价的主观性。基层员工和管理层的敌对情绪越来越大，基层员工甚至不再信任任何一个管理者。

    结果就是，从基层到公司最高领导人，每一个人都在讨论 公司治理 理念与战略。一旦员工们特别是各级领导们有了一定的权力和空间，就都想来试验自己的想法，都想证明自己，以致所有人都在讨论越来越宏观的东西，没有人去做具体的实事了。同时，各级领导者一旦换人，马上就换了另外一套工作方式方法，抛开制度和原则，造成领导大于制度的现象，让员工无所适从。

    “资源池”流向实干家

    而在这种环境下，提高企业的核心竞争力，就必须建立一种“基于 人力资源 的财物、信息资源运行全面重组”的新模式，寻找听见炮声的人。

    我们首先需要的就是识别谁是实干家，或者谁有实干家的潜质，值得培养?在选人上，首先注重选择那些基础能力强的人，在日常工作细节上做得更好的人，在某一方面能够深入钻研的人。在企业内部人才选拔上，把所有人放在一个公平公正的平台上，进行公开透明的竞争，用业绩和结果来评判，用实际业绩和结果来选拔。

    在用人上，给予那些做实事的人更多的锻炼机会，鼓励人去挑战更加困难的目标。对使用的人充分信任，充分放权;在管理人上，简化管理，只设置一些不可触犯的原则底线，以及一些简单的制度规定。

    那么，如何把放权做好，哪些应该放权，哪些不应该放权，放权之后应该怎么做，怎么进行更有效的管理呢?首先，在做什么上要严格控制，这是关乎公司战略以及公司核心业务;在怎么做上，放松要求和控制，充分放权，由专业人士来进行选择。与信息相关的事项，应该充分放权，因为只有最贴近市场的，最贴近实际情况的人，才能够掌握最及时准确的信息。

    如何建立“资源池”法则：

    第一，把企业资源(财物)从领导者手中和部门手中剥离，以企业的名义拥有资源;

    第二，建立事情与匹配资源的关系表;

    第三，以投资的做法对资源进行分配，专人负责;

    第四，资源分配的人对资源分配的合理性负责，严惩相互勾结的行为。

    在考核上，用业绩进行考核，用目标进行管理。实际业绩与个人收入、个人评价、个人晋升等直接挂钩，避免主观评价。业绩制考核能够激发员工的积极性，最大程度地促使员工把时间和精力用到做实事上，减少内耗行为。

    但是，纯粹的业绩制考核，容易导致狼性，为了短期业绩而不顾公司的长期利益，也容易造成为了各自的利益而互相斗争，为了业绩而不择手段，最终反而是对企业自身造成伤害。

    为了避免这样的情况出现，必须采取一些有效的措施来防范。首先，制定一些原则和底线，一旦违反原则，触及底线，就必须严惩不贷。这样可以把员工的行为和影响控制在一定的范围之内。

    第二种办法就是，在业绩指标的设置上要更加有技巧。更多的设置综合性的业绩指标而不设置单一的指标。比如不设置市场占有率、 销售 额等单纯的业绩指标，更多地设置市场回报率、利润率等综合性的业绩指标。

    同样的，在目标设定上，我们更应该做的是，把总目标分成更小的子目标1、子目标2等。然后把子目标分配给业务部门或者个人来完成。如有必要，再把子目标1按照步骤1、步骤2、步骤3等来完成。这样更容易进行评判对最终目标的影响，也更容易控制。

    因为在用人上要用实干家，强调员工的行动力，强调员工的主动性，那么员工很有可能会遇到不是他职责范围内、但是又对企业很有利的事件，这个时候就需要员工自己主动承担责任，去完成这件事。那么相应的，企业要建立一种事后补偿机制，要让员工的付出得到相应的回报。

    财物，是企业实体资源的统称，包括资金、设备等各种传统资源。但财物直接涉及方方面面的利益关系，是引发矛盾和冲突的根源，这种利益矛盾直接让很多员工“望而却步”。所以改善基于“实干家”的 执行力 ，必须改造企业的财物管理体系，减少企业内部的矛盾和冲突——员工“实干的陷阱”。

    首先，为了避免传统企业中所有资源集中到各级领导身上，所有资源由各级领导进行分配所带来的各种弊病，建立企业各种资源池——把企业资源从领导者手中和部门手中剥离出来。各种资源放在资源池中，以企业的名义拥有资源，资源不再分配到个人头上，个人不再拥有任何的资源，也不再拥有资源的分配权。哪个实干家有实事，资源池就流向哪个“实干家”。

    其次，确立的原则是资源要根据做的事情进行分配，做多大的事情就相应的配置多少资源。能够创造价值大的事情就给予更多的资源支持。在这个原则之下，又可以分成两种情况进行资源调配。第一种情况，对于较为熟悉的、有经验的、确定性比较大的事情，建立事情和需要资源的关系表。当要做相应的事情的时候，根据关系表来分配相应的资源。事情和资源的关系表由专人进行维护，根据需要进行相应的调整。第二种情况，当面临风险较大、不确定较高的事情时，以投资的做法对资源进行分配，由专人来进行负责。

    事情和需要资源的关系表需要人来建立，需要人来进行维护和修订。以投资的做法对资源进行分配，同样需要人来做出。那么这种做法和资源集中到各级领导手上，由各级领导进行分配有什么不同呢?

    怎么避免资源集中在各级领导手上的时候所带来的各种弊病?怎么能够保证资源分配的公正与合理?从组织行为学上来说，只有自己的事情才会真正地尽心尽力，只有和利益无关的第三方才能够做到公正公平。根据这两个特点，设定专人甚至是专门部门来进行资源的分配，但是资源分配的人不允许拥有任何使用资源的权力，分配资源的人和使用资源的人的责权力彻底分开，资源的使用带来的任何利益都和资源分配的人无关。资源分配的人只对资源分配的合理性负责。在管理上严惩资源分配的人和资源使用的人相互勾结的行为。

    建立公司资源池，是为了更加有效地利用资源，避免因为各自利益而导致资源不合理分配的现象。那么，当一个公司规模扩大之后，公司掌控的资源越来越多，在资源分配的时候，需要考虑的因素也越来越多，那么就会导致因为考虑不全面而对资源分配不合理的情况。这个时候，就需要对资源分配部门进行分裂，分裂成为一个更小的资源分配部门。怎么知道什么时候或者多大规模的时候应该进行资源分配部门的分裂呢?可以从资源配置效率上进行统计，当资源配置效率逐渐下降之后，就可以进行部门的分裂，每一个分裂之后的部门掌握更小的资源池。同时，分裂之后的资源分配部门之间建立战略合作伙伴关系，以应付特殊情况。

    最终改变资源的评价和投资管理模式。这些“资源池”，如果不被高效使用，就降低投入，否则就增加投入;让真正使用资源的人来评价资源，把评价权从领导个人喜好中解放出来，“模拟内部市场”促进资源流动。

    信息资本化，知识库横向管理

    信息是企业中非常重要的一种资源，一度被管理者奉为养料，在传统企业内部称为“管理者权力象征”。很多经济与管理学家使用“博弈论”、“契约论”来解决“信息不对称”问题，但是越解决越复杂。特别是在当下，信息可称为实干家和财物资源的驱动器。

    首先，信息越及时，就能够创造越高的价值。对于一个企业来说，最有价值的信息就是客户的信息以及竞争对手的信息。如何让这两个最有价值的信息能够及时快速地传达到需要的人手中呢?一种最有效的办法就是利用当下的Web2.0技术，建设企业网上社区。让客户和企业直接在社区进行互动交流，这样可以让需要的人最快看到他需要的信息。

    实际上，企业信息效率与质量有关，分为“数据、指令、知识、智慧”几个等级。当信息处于数据等级时刻，只能用于事后或事中，用于“人事互动”;而处于指令阶段时，开始用于事情各个过程，可以使“事情变正确”;知识呢，则处于解决各种问题，增加事情价值，使“正确地做事情”;而智慧呢，则做到“做正确的事”，这需要全新组织模式：

    建立统一的学习 中心，确保信息流向决策者、执行者、控制者、继任者，形成全体员工基于共同信息的决策、思考和学习平台。学习 中心对公司的知识和技术文档等进行统一的管理，这样能够让公司的全体员工最大程度地共享到公司的技术和知识。做到技术和知识的有效利用。虽然建立了统一的学习 中心，但是学习 老师和学习 教材及资料等可以来自于各个部门和员工。这样才能够最大程度地有效利用每一个员工最优秀的知识和技术经验。

    建立统一的研究中心，确保信息质量持续提升，给实干家更多养料。统一的研究中心能够最大程度地集中力量进行研究，避免重复研究而造成的资源浪费，也可以进行经验和教训的借鉴和共享。统一的研究中心带来的弊病可能就是

    容易和内外部客户的需求脱节。研究出的东西不能够满足内外部客户的要求，甚至是客户根本不需要的东西。解决这种情况的方法就是，研究中心的研究课题不能够由研发中心自己定义，研发中心的研究课题必须来自研究中心的外部，要么是来自于企业的战略分解，要么直接来自于客户的需求。

    由此，最终塑造出信息资本模式。每个人都是信息的存入者，也是借贷者，这就是现代“知识库”模式。使那些专长于知识开发的“智者”也成为组织重要的资源，而不仅仅是“参谋”角色，把原来属于管理者的特权，交付给“知识开发”的参谋们。

    重塑组织生态

    这种基于实干家的资源经营机制和基于信息的组织管理体制，是一种全新的执行力模式，将导致组织模式发生巨变，为人、信息流向高价值领域塑造“组织生态系统”。

    该模型适用于那些新兴产业，在新兴产业，不确定性很大，但是各种商业机会很多，这个时候行动力是第一位的，只有不断地通过尝试，不断地改正错误，才能够得到成果。该模型也适用于知识密集型行业中强调知识应用的行业，如通讯行业。该模型不适用于强调知识正确性的行业，比如金融业，在该类行业中，一旦采取行动，其影响深远，这个时候就必须强调行动和决策的正确性。

    该模型适用于高速发展中的企业，在该类企业中，员工能够从外部得到的利益大于从企业内部得到的利益。一旦企业可能成熟和稳定，员工从外部市场不能够看到更多可能得到的利益，就会把注意力转移到企业内部，试图从企业内部得到更多的利益，这个时候就会陷入内耗而不能够发展。所以，当行业发展成熟，企业趋于成熟与稳定时，就必须细化企业内部的管理，从方方面面去规范化，这样才能够避免因为内耗而导致企业的倒闭。