管理大忌：致命的美好愿望

   不管是力求事事做到最好、还是免费提供最好的服务，企业服务不能光凭一腔热情，很多时候好的出发点不一定能收到好的效果，反而可能适得其反。全世界都迫切需要优质的服务。服务做得好的公司——看看西南航空(Southwest)和美国网络鞋店Zappos——在保证盈利的情况下都实现了企业增长，并赢得了回头客。服务做得不好的公司则受到了无情的惩罚。美国银行(Bank of America)经常在客户满意度调查中排名垫底就是一个活生生的例子。

    企业有太多理由要服务好客户，那么，为什么优秀的服务依然不多见?原因之一就是“好意”。事实证明，优质服务的核心障碍并不是落后过时的想法，也不是麻木不仁的管理层，很多时候问题恰恰在于人们希望做“对的事情”。美国银行最大的问题可能就是现在它不想让任何人失望。而且，像这样的情况并不少见。谈到服务，下面三类好的出发点往往会造成适得其反的结果：

    1.凡事力求做到最好

    最好的服务提供商总是在客户最看重的事情上不遗余力，在客户最不看重的事情上则留有余地。美国著名的医学中心梅奥诊所(Mayo Clinic)为患者提供当日预约服务，条件是放弃选择指定医生的权力。但任何急难症患者(这是梅奥诊所擅长的领域)都会乐于接受这样的计划 。

    此类折衷策略构成了成功的服务模式，没有人需要为此致歉。西南航空(Southwest Airlines)无需为不提供正餐和行李转运服务而感到羞愧，因为正是如此，它们才能提供廉价的密集航班，而这些也正是顾客真正想要的东西。

    如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成为一家廉价航空公司，又想提供高端豪华的舱内体验，同时每日 多次飞往全球任何一个地点，这套模式绝对行不通。这家公司最终会亏欠，而且什么服务都流于平庸，这正是大多数大型航空公司走下坡路的原因。

    如今的美国银行(Bank of America)似乎正在向 零售 银行的所有领域推进，可以预料的是，效果不会令人满意。美国银行正在试图降低成本、提高便捷性、扩充产品领域以及提供友好的服务，或许它的名字就已经决定了，一家面向全美国人民的银行绝不能让任何人因为任何事情失望。

    美国银行没有设计一个或多个服务模式【看看丰田(Toyota)和雷克萨斯(Lexus)各自的策略】根据关键服务要素进行优化，而是选择全面铺开，胜算渺茫。它不是最便宜、最方便或最友好的储蓄银行。它让所有的人都大失所望，原因却又各有不同，僵化的策略无法让任何人真正满意。你们的客户最看重什么?如果确保他们获得这些，他们愿意放弃什么?回答好这些问题，是提供优质服务的第一步。

    2.要求员工更卖力地工作

    一旦出现问题，人们很容易将其归咎于不够努力。很多人认为，只要再加把劲(通常说的是直接下属)，服务就会得到改善。但这种观点可能忽略了一个事实，即系统架构本身就已经决定了员工难以提供令人满意的服务。

    呼叫中心就是一个很典型的例子，而且它的星星很荒谬。呼叫中心往往要求员工最多需要关注8个屏幕，同时还要接听并处理来自全球各地来电者五花八门的问题。很多呼叫中心还对服务代表的通话时长进行计时，而且不得将来电转至上一级，即便他们没有权限和信息来解决来电者的问题。处在这种情况中，再努力也无济于事，因为员工的工作面临着很大的障碍。

   有没有更好的办法?我们可以设计一套管理体系，让每个人轻轻松松就能拿出出色的表现。Zappos将服务代表视为公司建立客户关系的一线大使。服务代表有服务客户的工具和权力，每日 24小时提供服务，同时公司还鼓励他们不计时长地接听电话。超长的通话时间甚至已成为服务团队的某种荣誉勋章。对于那些服务遭到投诉的公司，我们的建议是别再告诉你们的员工做110%的努力了。认真审视一下，是否是系统问题导致客户不满。

    “仅仅通过节省库存成本，你都会讶异于有这么多的浪费能够避免，”凯弗说，“对许多公司来说，这个数字可能是7位甚至8位数。这是相当令人震惊的。”很可能投资回报率在财务评估公式中固有的地位将继续挑战 供应链 技术的其他增值部分，如商业智能。因为商业智能是一个预测机制，能显示供应链的调整将帮你在什么地方省钱，但只有在你决定购买、部署并使用商业智能之后才能收获到它的好处。

    “最终，技术实施的成功还是要归结到人身上，”基尔戈总结说。你是不是有合适的倡议人来支持这个项目，有合适的项目领导者、参与者和外部支持者?如果这一切条件都具备，你甚至不必采用最佳技术也能获高价值。最重要的是获取自上而下的支持和各部门的全力参与。