信任管理的大智慧

　　每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。

核心员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。

大多时候，大多数管理者都相信自己，对他人不放心，经常干涉员工的工作，这恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：领导不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，变得独断专行。

而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的核心员工即使不离开，这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。

在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。

在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。

在GE前CEO韦尔奇上任的时候，GE这个巨大的组织就面临着这样的问题，庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出：“领导管得少，才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛，并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外，在这方面值得一提的还有微软公司。

许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。

但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，它会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。
微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。

微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”

信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任？你自己也是否值得别人信任？只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说：“我信任我的员工，他们也信任我”。

从社会资本的角度看，企业拥有五种“精神财富”，分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任，五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中，员工对企业的信任又是本中之本，万源之源。

作为一个领导者，只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说：领导者一定要在取得下属的信任之后，才能分派下属去工作，否则下属就会认为上司是欺负他，就是要让他受累呢；对待上司也是一样，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错，否则上司就会认为是在诋毁他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后劳其民，未信，则以为厉己也；信而后谏，未信，则以为谤己也。”)

信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，要取得其他人的信任，就必须做出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的，一定是做出来的。春秋时期，商鞅在变法政策推行之时，担心人们对他的做法缺乏信任，于是就做了一个“南门立木”的举动，这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。南门立木——

《东周列国志·第八十七回》“说秦君卫鞅变法辞鬼谷孙膑下山”中记载：卫鞅制定了变法的制度，将变法的各项条款呈给孝公，孝公等人商议停当之后，决定请卫鞅颁布变法法令。变法法令还没有进行宣传，卫鞅担心秦国的民众不相信他的变法，如果不相信就不会去奉行。于是卫鞅拿来一根三丈长的木头(一般人都能够扛得动)，立于咸阳市的南门，使官吏守护并下令说：“谁能够将这根木头挪到北门，赏给十两黄金。”

当地老百姓去看的人特别多，但他们都觉得很奇怪，没有谁能明白是什么意思，没有一个敢挪动木头的人。卫鞅说：“民众不肯挪，是不是嫌黄金太少？”于是就把命令改了，如果谁能将木头挪到北门给五十两黄金。众人越来越怀疑不是真的。这时有一人站出来说：“秦朝的法令从来就没有过重赏，今天忽然颁布了这样的一个令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也会有一点小小的赏赐！”于是就扛着那根木头，一直抗到北门立在地上。跟随他看热闹的百姓多的都把整个道路堵塞了。
官吏于是快速将此事报告给了卫鞅，卫鞅于是将那个人叫来了，表扬他说：“能够听从我的命令，你真是好人。”于是拿了五十两黄金给到他，然后卫鞅又说：“我一定不会失信于民的。”这件事情市人竞相传说，都说左庶长令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，对他的变法就会“不即奉行”，他也知道“秦法素无重赏”，他更知道奖励给那个扛木之人奖励的目的就是为了让他们“成良民，能从吾令”，让人们知道他“终不失信于民”。预期的“市人互相传说，皆言左庶长令出必行”的效果也达到了。今后，不管我颁布什么样的法令，不要怪事先人家没有告诉你清楚。

在没有解决信任问题的事情时，商鞅竟然能够主动造势，自己设计出来一个让人们信任的办法。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，商鞅的确是一位解决信任问题的管理高手，事实也证明他最后的确成就非凡，即便到今天，他的很多变法依然还在起着一些积极的作用。所以说，信任原本就是一种最重要的社会资源。我们打开水龙头，要相信里头流出来的水没有毒。我们过马路，要相信所有汽车都会在亮红灯的时候停下来。我们睡觉，要相信屋顶不会无缘无故塌下来。我们遇事报警，要相信警察不是盗贼的同伙。没有信任，社会就不可能存在。已故德国社会学大师卢曼(Niklas Luhmann)就说得好：「当一个人对世界完全失去信任时，早上甚至会没办法从床上爬起来」。

文章的最前面，我们先分享一个《庄子》里“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受伤，郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档已经死去很久了。”

这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信任石匠，才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍，并且在石匠的利斧挥动之下，面不改色心不跳，对于石匠得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚相托，以心相印；信任，能够产生力量。

这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系——信任。在中国，“信任”常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。谭小芳老师认为，某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标——完成任务。

“信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，企业家、 经理人 领导大量的员工，但我们能知道他们在做什么吗？他们是否在努力工作吗？他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。

比如，近段时间，谭小芳老师为多家私企做管理咨询和学习 的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其讲授管理课程的经历来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。

谭小芳老师认为——如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！

坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？

在这里，谭小芳老师与您分享一个案例：王安公司失败的最重要原因并非它缺乏 人力资源 ——l984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

众所周知，中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

有一种力量叫信任——每一个组织或个人，都应该树立诚信意识，也应该意识到“信”的力量。红金龙有一句很知名的广告语：“思想有多远，就能走多远。”CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词：“心有多大，舞台就有多大。”笔者在这里呼吁企业家们：给人才们一个舞台，他们会还你一个精彩！