中国经理人应学做内部创业者

    中国经理人应学做内部创业者

    随着中国企业的逐渐探索与市场成熟，关注经理人阶层的能力开发和建设，成为当前阶段日益白热化的命题。其实，当前的中国经理人已经适应了从“管理自己”到“管理他人”的转型，但在“管理他人”到“管理管理者”的进一步转换过程中，还有许多素质潜力可挖。

    群居领导

    都说中国人善于单打独斗，这话在中国经理人身上却不适用。在美世咨询公司2006年夏天对709位中国经理人进行调研后发现，整体得分最高的就是“团队合作”这项能力。在今天这样竞争激烈的商业环境中，单打独斗的个人英雄主义已经没有太多的用武之地。身处战略执行层面的经理人们深知，只有依靠群体的力量，与其他经理人共同合作，才有可能完成众多看似“不可能完成的任务”。除了依靠其他经理人的力量，中国的经理人也懂得如何让下属发挥他们的潜力，带领自己所属的团队去冲击业绩目标，这点在调研结果中突出地表现在了他们在“团队领导力”上的高分。

    但是，向来受到吹捧的“身体力行”、“鞠躬尽瘁”等做法，并没有被中国的经理人所真正接受。经理人们需要摆脱事无巨细的实干风格，放手让下属去完成那些自己曾经擅长的具体工作，把更多的时间投入到对“人”的管理上去。

    还记得几年前，华为的领军人物任正非定义了华为人的“狼性”，引起了诸多争论。现在看来，不管用何种动物来定义中国的“经理人”，群体性、团队性、协作性，都是他们共有的特点。

    结果说话

    任何一个合格的经理人，都需要按照战略规划有效地完成自己的任务，达成预期的结果。调研中中国经理人的“成就导向”能从14项能力素质中脱颖而出，颇值得我们玩味。这里指的“成就导向”并不仅仅停留在完成既定任务的层面，更多的是指主动迎接挑战，精益求精，追求完美。

    如果留心你身边的经理人，可能就会发现他们往往是理工科出身，具有一定的技术背景，一旦晋级为中高层经理人，其事业心、责任心就会在岗位上逐步迸发。他们喜欢用结果说话，用数字来征服下属，打动上级。他们对实实在在的业绩成果非常痴迷，不喜欢夸夸其谈。

    突破短板

    影响中国经理人整体水平的“木桶短板”就是“商业敏感度”不强、缺乏“企业家精神”和“创新精神”。部门总监层面的经理人，公司已经制定了明确的目标和规则，创新的空间其实非常有限；整日忙于日常繁琐的业务，带队伍、占市场、冲目标，高密度的工作很有可能使其忽视了对外部世界的感知和了解；而创业冒险，往往又都被顶层领导者一手揽下。

    然而，这些看似合理的解释，并不应该成为我们坦然面对“经理人”短板的借口。跳出思维的定势，突破传统的视角，可能就会发现不一样的发展契机。只有平衡发展自己的能力素质，才有可能应对愈演愈烈的商业竞争，使自己适应未来商业和管理变革的需要。而要想完成从“经理人”到真正“领导者”的转变，这三个方面就是有效的突破口。

    当前的中国经理人在从“管理他人”到“管理管理者”的角色转换过程中，提高自身的商业敏感度，创造性地解决眼前的问题，并试着做一个内部创业者，将会是值得一试的途径。