规模领导力：管理告别个人英雄时代

企业的创业史往往是创业者们的个人英雄史，正是由于创业者们个性化的性格和独特的能力促使他们敢于冒险和创新，使企业从无到有，从小到大。因此，他们的头上被社会赋予耀眼的光环，他们成为世人模仿、崇拜、学习的楷模。这反过来加大了他们在企业内的影响力，他们习惯性地成为了企业的精神教父和绝对权利拥有者。

企业中的个人英雄和精神教父往往是老板，但不一定绝对是老板。个别人通过特别时期的特别贡献也可以成为企业的英雄，拥有巨大的影响力，甚至“功高震主”。

企业的英雄们因为拥有绝对的权利和巨大的影响力，在企业决策中具有举足轻重的地位，甚至完全独立进行决策。这样的结果是企业的决策效率极高，但是当个人判断失误，或者个人价值观背离组织价值观时，将对企业带来灾难性的后果。这与“英雄们”的道德水平无关，也和企业的所有形式无关。

李武昌、高海清先生以创维为标本，对企业的领导行为进行了深入研究，提出了规模领导力的概念，具体介绍了创维规模领导力形成的背景和艰难过程，并深刻揭示了规模领导力在对创维企业发展和抵御危机方面发挥的巨大作用。

在他的大作《创维涅槃：企业规模领导力成功样本》中，他写到，规模领导力就是企业或组织能影响更多的员工来主动达成组织目标的能力、素质和影响。在规模领导力的概念中，董事长的领导力和普通工人的领导力性质是一样的。

他认为创维的规模领导力关键是通过分权制完成的。创维的分权制令每一级的领导力都有充分的成长空间和施展空间，对于责任、创新、冒险、奉献、服务、影响等领导力核心素质而言，空间是最基本的生存土壤。而只有这种空间，能滋生出规模领导力，让员工心甘情愿地工作，充满激情地承担使命，让他感到自己被需要——这就是规模领导力。其本质是员工领导力，是企业上下同心前提下的百分百参与、冒险创新和对卓越的追求，是对责任义无反顾的承担。规模领导力是所有员工的企业服务精神。需要强调的是，员工指的是企业组织内所有的人。

创维一向是个低调的企业，但是因为两个事件使其让公众特别关注。这些事件都和企业的“英雄”有关。

一个是 营销 老总陆强华出走事件。

创维曾经因陆强华旋风而巨额亏损，股价跌到0.29元，半年亏掉1.2亿。而陆强华能够通过个人影响力，振臂一呼，把创维的营销团队骨干和经销商带到“新东家”。是什么导致一个高层管理人员的影响超过企业老板，并凌驾于企业之上？

这促使创维懂事长黄宏生深刻思考，并导致 企业管理 的重大变革。黄宏生有意识地通过改变自己、改变管理系统及推广普适价值观等方式构成了创维各层级的领导力。而变革的结果是企业规模领导力的不断成长，同时伴以企业走出阴影，企业业绩也跑赢行业大势。这种领导力的模型充满着创维特色，而且接受了风雨的检验，这在某种意义上成为中国管理学规模领导力的开端。

发展规模领导力在今天变得如此重要，其原因在于市场环境要求整个企业的不同层级都要有创新精神，而不仅限于最高管理层。不同层级的领导力正在成为企业成功的关键要素。

第二个让创维成为公众关注焦点的事件是因为老板黄宏生个人深陷囹圄。对此我们没有必要对其性质进行分析，我们关注的是创维在“失去”老板后的稳健表现。创维的临危不乱让习惯了“树倒猢狲散”式的评论家们，在对创维的结局判断上大跌了眼镜。一个具有规模领导力的企业是能够承受起风险和危机的，企业不会因为一个关键人物的落马而陷入瘫痪。

为什么黄宏生的悲剧只限制在个人的层面，而没有伤及团队和企业呢？因为在黄宏生之外，还有一种领导力标准的存在，这就是领导力的企业标准，而不是老板标准。黄宏生自己制造了自己的的麻烦，但是也制造了企业的幸运。如果高管集体涉案，创维的命运可能会是另外一个结局。

《创维涅槃：企业规模领导力成功样本》一书实现了管理学上的理论突破。以往传统的领导力和组织管理学似乎之间存在着一条无形的鸿沟，使二者不能融为一体。

强调领导力的企业往往是一言堂的企业，是绝对个人英雄主义注意泛滥的企业。这样的企业要么轰轰烈烈一时，要么因为一个危机处理不当而轰然倒地。这样的企业我们看的太多太多了。

而强调组织管理的企业往往等级森严，规则繁多，员工们战战兢兢；企业缺乏活力，创新力枯竭。这种弊端本来是在外企中比较常见，但是目前已经在本土企业中蔓延。

而本书的出现，为管理界人士带来了一丝曙光，使人们有希望能够把两个似乎不相容的理论体系结合起来。这种突破无疑会提升中国企业的整体管理水平。

当创维的发展不再寄托在某一个强势人物的身上时，创维便成为不朽。

当作者把创维的规模领导力进行总结并公诸于世时，更多的本土企业可以籍此走向卓越。