内部创业：与本土企业文化相结合

　　企业员工辞职创业现象屡见不鲜。上世纪80年代，为了医治“大企业病”，保持公司活力，同时为了满足员工创新、创业的梦想，国外一些大企业便开始实行内部创业机制，通过提倡和鼓励公司内创业，建立完善的内部创业体系，激发公司内部的创业精神，进而培育和强化核心竞争力。《财富》杂志在上世纪末的调查表明，当时国外已经有超过60%的大公司在积极尝试这种战略新方式。

　　本世纪初，深圳华为(微博)技术有限公司出台《关于内部创业的管理规定》，开创了中国民营企业建立员工内部创业制度的先河。今年2月初，有媒体报道中国电信(微博)也正在启动内部创业计划。那么，什么是企业内部创业？它有何利弊？具体又有哪些形式？职场人该怎样面对内部创业机制？

　　“创新空间”里没有人指手画脚

　　在微软(微博)亚太研发集团上海园区里，有一间叫做创新空间(TheSpace)的小屋，无论谁有好的创意都可以来这里寻找志同道合的人一起研究，如今它已成为许多微软员工进行内部创业的起点。“有一次我觉得自己有个不错的点子，但又不是很自信，于是就到创新空间里和大家说了一下。在场的很多人都觉得很有趣。后来通过私下联系，五个不同专业背景的人便组成了一个内部创业小团队。”微软用户体验设计师宋平是一个头脑非常活跃的人，经常会有很多奇怪的想法，创新空间让她有了用武之地，可以在做好本职工作的前提下，与不同部门的同事组成团队来实现自己的创意，并且会得到公司各类资源的支持。

　　“我想大多数公司是不希望员工花费时间去尝试非工作范围内的事情的。”微软亚太研发集团卓越工程总监Alex Cobb说，“但我们非常愿意为员工提供创新的自由度，让他们可以在工作范围之外做些感兴趣的事情，比如做服务器的员工可能会对手机产品、游戏软件感兴趣，那他就可以带着自己好的点子到创新空间里和同事聊一下，听听大家的反馈。合适的话就可以组成团队来实现自己的想法，公司会提供各方面的支持。如果产品做成了，他们就可以在大大小小的技术展示会上，向同事和管理层展示作品，针对消费者或客户的技术和产品还能通过微软的平台对外发布。如果失败了，员工也不需承担任何风险。”

　　Alex Cobb指出，与一些公司内部孵化项目不同，员工的这些想法不需要经过上级批准，创新空间里也没有管理层对你指手画脚，任何员工都可以提出自己的创意。这种内部创业活动对公司的业务和员工的全面发展都会有良好的影响，唯一的风险是员工可能会在项目上花费太多的时间。

　　内部创业是企业持续成长的可行方式

　　其实，像微软亚太研发集团这样实行内部创业机制的大企业不在少数。据3M的一位工作人员介绍，3M的研发部门在产品开发上就有“15%法则”和“私酿酒”两个不成文的规定。“15%法则”指研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告；“私酿酒”的含义则是隐瞒上司，秘密进行研究。3M常年设有起源基金和开拓基金，给那些有新想法，但不能得到现有业务部门支持的创新项目以经济上的支持。在国内，华为、用友等企业也采用过内部创业的方式。

　　近年一直从事内部创业研究的中山大学创业学院教学总监任荣伟认为，内部创业是指现存组织为了获得创新性成果以进一步提升其竞争力而得到组织允诺、授权和资源保证之后所实施的一系列创业活动，这些活动包括内部设立新产品开发小组或新事业部，外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目等。它的特征维度包括新事业的创建、产品或服务的创新、过程的创新、自我更新、事业承担、超前行动以及积极进取性。

　　“目前，在产品创新方面，世界500强中名列前100位的大公司中在上个世纪末就已有65%采用了内部创业机制。国际上，内部创业已经被理论界和商界看作大型企业克服内部僵化的一种良药。”任荣伟介绍，“没有一流的创新意识的员工，就没有一流创新性企业。为了激发员工的创业精神，实现创新革命，更多的创新性组织愿意像通用电气公司那样，使组织从‘ 职业 经理人 俱乐部’向‘公司内企业家俱乐部’转型。事实证明，通过公司内创业方式可以实现员工的创新‘梦想’，并且已经成为许多优秀大公司持续成长中的一种可行方式。”

　　南开大学商学院院长、创业管理研究中心主任张玉利则指出，变革 开放初期我国将市场竞争机制引入到企业内部，而现在要做的则是将创业精神引入到企业中，让大企业具有创新性和灵活性，这对企业的持续发展和提高竞争力是大有裨益的。但需要注意的是，国内企业应该做好科学管理和制度建设，待有一定基础后再引入内部创业体制。

　　■ 专家建言

　　内部创业战略要与本土 企业文化 相结合

　　●任荣伟，中山大学创业学院教学总监

　　企业实施内部创业战略一定要与本土企业文化有机结合，否则就会“水土不服”。2000年初，华为内部创业的目的是通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展、缺乏活力的老员工自愿退出，解决机构庞大的问题并保持企业活力。结果，有创新能力的员工纷纷响应号召去内部创业了，留下来的都是一些保守的老员工，他们对企业创新缺乏动力，却又占据着重要职位，以致没有更多职位招聘新人，造成企业新鲜血液的匮乏和创新能力的减弱。

　　一流创新企业普遍注重选拔一流创新人才，这对习惯寻求职业稳定性的职场人是一个挑战。职场人必须先进行准确的职业定位。对于寻求保守稳定的职场人士来讲，进入工作具有挑战性的创新性公司显然是一个职业错位，他们应该选择更加稳定的工作环境避免出现大震荡下的诸多不适应。而对于具有创业精神的人来说，积极投身于内部创业是实现人生价值的一个重要体验过程。

　　要了解企业内部创业机制的真实意图

　　●董一鸣，资深 人力资源 管理专家

　　对于企业内部创业，职场人一定要谨慎对待，尤其要通过各种渠道了解企业实行某种内部创业机制的真实意图，观察其前后行为的一致性。有的人听到企业实行内部创业机制很高兴，觉得是在鼓励创新，但企业的说法也可能是经过包装的，名义上鼓励创新，真实的目的却可能是裁员。有的企业还可能以此来试探新人的能力，虽然企业说失败没有任何风险，当事人却可能要承担个人名誉风险。还有的主推人可能只是想创业绩。此外，面对内部创业机会，职场人还要考虑自己有没有能力，做不好可能会怎样，最好能让公司提供一些相关保障。

　　■ 经验谈

　　勇于在内部创业平台上释放激情

　　●黄汉杰，微软亚太研发集团项目经理

　　我经常到创新空间里找人聊。后来发现宋平的点子非常好，就加入了他的团队。我的本职工作是 项目管理 ，加入这个项目后，我负责架构和开发部分，写代码的能力提高了很多。虽然公司除了设备、资金等支持外，没有特别的奖励，但作品对我们来说才是最重要的。

　　对于想参与内部创业的职场人，我建议有点子一定要去实践。虽然成功的案例可能并不多，但不要怕失败。参与内部创业一定要合理管理时间，尤其不能影响本职工作。最后一点，一定要多和别人沟通，讲究团队合作。项目和产品很难一个人完成，有伙伴在一起也不会倦怠。

　　内部创业形式及案例

　　1、成立新事业部 1995年IBM在中国成立工商企业部(GMB)，把目标客户指向工业产值占全国工业产值60%的中小企业；

　　2、设立新项目组 荷兰壳牌石油公司1996年成立了“规则改变者”专门小组，拨款2000万美元提供给思想开放的员工，授权他们尝试打破惯例、改变规则的商务新思路；

　　3、鼓励和实施新创意提案 Google的工程师可以将创新点子放在内部的网络交流平台上，所有人都可以对这些点子做出评价。工程师可以利用20%的工作时间将这些点子落实为具体的产品。Google公司每年都会有高达1000万美元的创业大奖，奖励那些对Google未来发展有重大意义的产品和项目。

　　4、组织内专设创业孵化器 1983年柯达(微博)公司成立了新机会开发部(NOD)，主要帮助员工把创业构想转变成创业实践，为其开发和探索工作提供组织支持。

　　5、员工裂变式自主创业 松下公司规定，对于内部员工创建的企业，本人出资比例可在30%以下，如果企业发展顺利，员工可通过股票 上市 或从松下公司回购获得股份。一旦创业成功，员工还可从松下公司获得特别奖金。

　　6、并购外部创新型企业 2000年李一男依靠从华为得到的1000多万元设备、100余名顶尖研发和 销售 人员创办港湾网络，创办第一年的全部销售业绩，都来自华为的产品分销和支持。后来港湾网络逐步转型为与华为相似的电信设备生产商，不再是华为的“内部”公司，而变成其直接竞争对手，并开始树立自己的品牌。2006年，华为出资17亿元收购港湾网络宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关知识产权，从而获得了港湾网络在数据通信产品方面的技术优势。

　　7、围绕新机会成立合资公司 2003年起，华为公司开始通过与国际通信业巨头合资的方式建立衍生企业，从而发展新业务领域或新区域市场。通过合资，华为的市场占有率、渠道管理和分销能力得到了提高。

　　8、围绕新机会成立独资公司 美国施乐公司在十年间投资了18个新创企业，其中6个新创企业的发展对公司业务增长具有很强的吸引力，最终施乐公司通过并购的方式将其全部整合到了公司的核心业务中。施乐通过创业投资模式投入的1200万美元资金，在十年内为其带来了超过2亿美元的回报。