中国企业能否在全球大联盟中胜出

缘起

在全球化市场竞争中，联想、海尔等企业已证明了自身实力。但是，对有志于打造全球强势品牌的其他中国企业而言，它们必须在经营业务、 销售 、分销及研发领域扩大全球影响力。

见解

2004年12月，联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。而世界关注的不仅仅是这笔交易的规模，交易背后的意义才是更重要的。一家中国企业出其不意地收购美国的知名品牌，代表中国的跨国企业开始登上世界舞台。

事实上，联想的崛起绝非偶然。在2010年《财富》世界500强排行榜中，来自中国大陆的42家企业上榜，仅次于美国（139家）和日本（71家）。

自1978年变革 开放以来，中国企业经历了漫长的发展历程。上世纪90年代，一些白手起家的企业逐渐发展成为出口大户。为继续扩大全球业务，中国企业的发展重点逐渐从单纯的出口业务转移到价值链的整体提升上来。

下一步该怎么做？有志打造全球品牌的中国企业必须在经营业务、销售、分销与研发领域扩大全球影响力。

近年来，中国企业发展迅猛。2009年，其对外直接投资高达565亿美元，相当于2000年的56倍。企业并购总值从2001年的4.7亿美元跃升至2008年的300亿美元（2009年因金融危机下滑至175亿美元）。

同时我们看到，中国企业在海外创建的公司也呈上升势头。2008年末，8,500家中国企业创建了1.2万家海外企业，分布于亚洲（6,000家）、欧洲（2,000家）、非洲（1,600家）、北美（1,400家）、拉美地区（600家）和大洋洲（400家）。

虽然在海外市场的影响力不断扩大，但中国企业仍然强调发展出口业务。埃森哲对积极拓展海外业务的企业展开一项调查，其中25%的受访企业表示，它们主要通过出口中介或公司出口部门开展业务；23%的企业在海外设立办事处；大约18%的受访企业尝试开展海外生产业务；但分别只有7.3%和5.6%的中国企业在海外建立了运营中心或研发机构。

四大阶段

继续依赖出口，而不是建立海外业务部门，这种业务模式引发以下几个重要问题。

全球企业究竟有何过人之处？企业出口产品是否就意味着它实现了全球化？海外销售额是否应成为其全球 绩效 的评价因素？拥有海外资产或建立了海外分支是否就是全球化？只有在海外建立运营机构或研发中心才是真正实现全球化吗？

企业如何才能被视作全球企业，并非只是学术界关心的问题。完全依赖出口业务的企业表面上似乎具备优势，但它们可能进行低利润、低附加值贸易，获得进一步发展的机会非常有限。它们的业务可能只是局限于价值链的一小部分。

要保持高速发展，中国企业必须向其他跨国公司看齐。例如，在过去，企业的全球化水平取决于其海外业务。现在，虽然企业的海外销量仍是一大衡量标准，但我们认为还应考虑企业在全球市场的 经营管理 能力。

埃森哲结合企业的销售份额及全球运作水平，设计了全球化的四大发展阶段。

一家企业虽然突破地域局限开展海外业务，但如果其市场份额及全球业务的发展十分有限，那么它仍处于原始全球化阶段；如果海外销量旺盛而全球能力不足，它属于出口导向型；即使它海外业务份额相对较低，但如果具备先进的全球能力，那么此时它正处于价值链的优化阶段；只有当它拥有较高的市场份额及出色的经营管理能力，才算真正实现了全球化。

原始全球化：一些企业的原料、技术、设备和人才最初来自海外，其产品以成品或半成品的形式在全球市场直接或间接销售。但是，企业的研发、领导力及 营销 等全球能力相对不足，而来自海外市场的销售也极其有限。

例如，中国最大的饲料生产企业新希望集团在孟加拉、印尼、菲律宾、越南等地建立了分公司，但其海外公司完全是企业国内模式的翻版，只是规模较小。新希望集团的海外销量加起来还不及企业总销售额的1%，因此它还处于原始全球化阶段。

出口导向：在这一阶段，企业利用地方廉价的劳动力，为海外市场生产产品。少数企业拥有自己的品牌或销售渠道。它们的收入主要来自出口业务，利用低成本、低附加值的产品和服务获得竞争优势，企业依然欠缺全球经营与管理能力。

上世纪90年代中期，中国提出“走出去”的发展战略，并制定了一系列政策和措施鼓励企业扩大出口、开拓海外市场。现在，许多劳动密集型、出口原始设备生产商及原始设计制造商集中在中国的珠三角和长三角地区，是出口导向阶段的典型代表。

价值链优化：这一阶段，企业利用全球化拓展价值链。虽然企业并非主要依赖全球市场，但全球市场在其中发挥着不可或缺的重要作用。

这一阶段的活动包括技术储备、人才招聘、市场拓展和品牌创建，等等。自2001年中国加入世贸组织以来，中国企业进一步融入世界经济，也加深了对海外投资规则的了解。

许多中国企业瞄准欧美市场，希望提高自己在研发、产品设计、技术开发、营销和品牌塑造方面的竞争力。还有一些企业开拓中东、非洲和拉美市场，希望利用这些地区丰富的资源。

三一集团是如何发展成为混凝土泵领域的头号生产商和销售商的？集团副总裁何真临表示，公司从一开始就强调价值链优化战略，而不是产品出口。

全球化运作：当公司建立了世界一流的能力，同时很大一部分销售额来自海外业务时，就可以认为实现了全球化。2010年，华为技术有限公司和联想集团的海外销售分别占总销量的65%和63%。公司发展到这一阶段时，所属国家已无关紧要，重要的是公司在战略思维、决策过程和 企业文化 方面突破了国家界限。这一状态的实现，需要一个长期而艰苦的过程。

少数中国企业达到了这一阶段。目前，像三一集团等中国企业正努力改善价值链，包括从研发到原料采购、从生产和营销到成品供应等各个环节。在制定全球化战略时，企业首先应了解自身在资源和能力方面的比较优势和劣势，然后确定对价值链的哪些环节实施全球化发展战略。

应对挑战

中国企业在全球化发展过程中，可以吸取一些前车之鉴。

首先，中国企业应选择合适的起点。并非所有企业都能像海尔那样先在美国打开市场，走“由难到易”的国际化道路。根据自身能力及其行业性质，一些企业可选择从新兴市场切入，或选择地理位置上比较接近的市场。

其次，中国企业必须建立一支具备全球视野和拥有海外教育和工作背景的领导队伍。当联想集团收购IBM的个人电脑业务时，它同时创建了管理委员会，帮助联想实现全球抱负。在14名最高管理人员中，有8名拥有海外背景，其中4名曾担任IBM的高级主管，还有2名分别在戴尔和微软担任过高级经理。

无论工作多忙，委员会成员每月都至少抽出两三天时间讨论战略与经营问题。此外，管理层下属的管理团队还经常在不同的市场和工作地点轮职。这些都是使联想发展成全球企业的重要举措。

第三，中国企业还应进一步了解当地的情况，如政策、法律法规、自然资源、人才及创新环境等。许多高管表示，由于缺乏对当地市场的了解，企业的发展受到极大限制。他们无法把握机遇，也不知该如何创造发展机会。

第四，中国企业应努力培养更多的年轻人才，使他们掌握全球竞争所需的技能。例如，中国建筑工程总公司培养了一支初级 经理人 队伍，负责全球业务。一些人刚刚步入而立之年，但早已管理几万员工，负责价值数亿美元的海外项目。

而且，企业还应鼓励海外业务部经理融入当地生活。在华立集团股份有限公司开展全球业务之初，公司规定中国员工必须严格遵守公司制定的行为准则，他们必须住在公司宿舍，晚上不允许外出。但是， 企业管理 者开始慢慢意识到文化融合的重要性，并随之调整了政策：员工可自租公寓，下班后可聚餐并结交朋友。如今，许多华立员工已在海外市场工作10多年，对当地市场有了比较深刻的认识。

第五，中国企业可与当地合作伙伴或其他中国公司建立联盟，打造全球化生态系统。例如，华立集团与泰国当地的合作伙伴创建了泰国罗勇工业园，吸引了20多家中国企业的投资，总投资额达1.7亿美元。几乎没有哪家企业可以在海外市场孤军奋战。两三家甚至更多企业组成的合作联盟，能帮助企业挖掘并利用全球发展机遇。

第六，中国企业必须在研发、营销、品牌创建和其他领域不断创新。过去，它们主要在成本和价格方面展开竞争，缺乏核心创新技术和自主品牌，而且基本不会涉足高利润的服务行业。现在，它们应积极将“中国制造”的产品打造成“中国合作制造”或“中国原创”产品。

除了提升自身实力外，中国企业在实现全球化的过程中还应寻求政府支持。许多企业高管表示，他们希望获得更多的政府扶持。参照国外，日韩政府（及其产业协会）在帮助本国企业实现全球化目标的过程中发挥着重要作用。

全球金融危机对中国的影响相对较小，因此中国企业在实现全球化中具有相对优势。它们打破既定轨道、变革 业务和经营模式、实现新发展的时机已经成熟。这一变革 需要强有力的创新、品牌塑造、提升客户价值、资源配置和文化融合能力。企业不断增长的实力和变革 需求，正在推动它们冲出中国，走向世界。

在这样的新形势下，全球化是中国企业的必然选择。