当经济上升时，下一次的衰退总是看起来那么遥远。但是，那些能在好日子中未雨绸缪的企业管理人员可以使企业在不可避免的经济衰退中经受得住打击，甚至持续发展。
诺贝尔奖获得者 Paul Samuelson 曾讥讽说，“经济学家们已经成功预测了过去五次经济萧条中的九次。”虽然，企业主管们不可能预测得到下一次经济衰退的时间及程度，但他们在享受当前经济健康发展的同时应该为接下来不可避免的经济衰退做好准备。在上次经济萧条中，很多企业主管并没有做好准备。据我们的估算，在2000至2001年间的经济萧条中，有近40%的美国实业公司从其行业内的顶尖四分之一的位置上跌落下来，顶尖的美国银行中也有三分之一遭到了同样的命运。但同时，也有15%的企业虽然在萧条之前并不是行业领先者，但在萧条中跃进到了领先行列之中。
为了了解如何在一个萧条的经济环境下采取最佳的应对措施，我们对大量不同行业内的约1,300家企业在2000至2001年经济萧条前、中、后的业绩表现进行了分析，并在这些企业中找到了那些从萧条中脱颖而出、取得或保持了行业领先者地位的企业。对于这些行业领先者，我们对它们在经济萧条前所表现出来的一些特征加以分析，这些特征可能会帮助解释为何这些企业能够表现优于同类企业。虽然经济萧条对于不同行业的打击时间不同、方式不同，萧条之后大多数行业内余下的行业领先者却都具有一些共同的特征。在进入经济衰退时，它们通常在其资产负债表上保持较低借贷水平，能够很好地控制运营成本，并在其产品提供及业务市场地域上进行多样化管理。此类的一些基本做法可以给予这些企业更大程度的战略灵活性，这一点在萧条过程当中会变得尤为宝贵。而且，虽然以前的萧条并不能作为未来萧条的指南，我们还是相信，让管理人员充分利用下一次经济萧条可能会提供的机会，企业的灵活性可以带来明显的不同结果。
资产负债表的灵活性
许多从经济萧条中脱颖而出成为领导者的企业，无论它们在经济衰退前在其行业中处于什么位置，它们都在萧条中扩展了其业务，这些扩展或是有机的（通过内部投资）、或是无机的（如并购、联盟、合资等）。而且，在萧条发生之前，虽然市场领先者通过资本投入或收购来扩大其资产基础的速度同稍差一些的企业相同，但其发展的重点不同：这些更为成功的企业平均来说在并购上投入较少，更注重的是内部有机的发展。比如，在 1999 年，领先的企业平均来说在资本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并购上取得的发展则相对低13%。但是，在萧条过程当中，发展较好的企业通过持续性的投资及无机的发展远远超过其竞争对手。在2000年，跃入行业顶尖四分之一的企业在资本投入上要高15%，在并购行为上也多7%，这些并购行为可能多是从无法忍受经济萧条的企业手中低价购买资产。此外，它们也能够更快地向其供应商付款，并以此来同供应商协商取得更低的价格及更好的服务。
成功的企业能够充分利用其在经济萧条之前所取得的资产负债表的灵活性为它们所带来的益处。例如，对于那些脱颖而出成为行业领导者的实业公司，萧条前的平均净债务股本比（D/E）大约只是那些稍差一些的企业的一半。此外，同那些在萧条中风雨飘摇的企业相比，能够在萧条后成为行业领导者的企业在萧条前的资产负债表上也持有更多的现金。
星巴克（Starbucks）就是一家在经济萧条前及萧条后有效采取类似措施而保持了其市场领先者地位的公司。 在1996年，星巴克的 D/E 比为8%，而餐饮业平均值为14%。 直到1999年前，星巴克的管理人员一直努力持续降低公司的借贷水平。在那年，星巴克的 D/E 比降到了只有2%，而行业平均值则达到了31%之高。 星巴克的管理人员是通过增加授权经营连锁店的比例来取得这个目标的，在1998年，授权经营连锁店的比例为7%， 1999年上升到13%，2000年更达到23%。授权经营及通过商业联盟进行国际扩张使得星巴克在经济萧条期间也能够加速发展。目前，来自于商业联盟的收入占星巴克总收入的14%，但在利润中却占了39%。
例如，企业主管们为提高企业资产负债表的灵活性，可以通过降低其业务模式的资本密集程度，或者通过抵制住靠更多举债来增加红利的诱惑，或是通过股票回购的办法。在我们的研究中，随着企业扩张中利润增长，在竞争中脱颖而出的企业并没有提高其企业红利。从1995年到1999年，这些企业的红利派放比例从40%逐渐下降到了32%。然后，在经济萧条刚刚出现苗头的时候，这些企业就开始大规模削减红利派放，在2000年，派放比例跌到了28%。与此相反，那些稍差一些的企业则基本保持了其红利派放的稳定性，1995年该比例为35%，1999年为33%，在经济萧条开始的2000 年，该比例甚至提高到了平均38%。
运营灵活性
许多在上一次的经济萧条中脱颖而出成为行业领先者的企业同时也注重在不影响企业经营长期健康的前提下降低成本。虽然销售及行政开支（SG&A）通常来说在短期内难以削减，但成功的企业在经济萧条发生之前就让其管理成本及企业运营更为灵活，从而使它们能够做到在短期内降低成本。因此，它们可以根据情况的变化来重新部署资金、资产、人力。当经济萧条开始时，这些企业根据新环境快速地调整 SG&A 成本，将其降至更低，最低时比那些稍差一些企业的成本还要低3%4，尽管两者的初始成本水平基本持平。
例如，美国的产品目录销售及零售公司 Talbots 在经济萧条发生前的几年内提高了其人力资源方面的灵活性，在公司发展的20世纪90年代，其兼职雇员数量的增加速度几乎是全职雇员的两倍。从1998年至2000年，该公司的计时工资雇员及兼职雇员分别增长了14%及16%，而全职雇员的增长比例则只有9%。在后来经济萧条席卷而来的2000年至2001年，Tablbots 又大力将其广告业务组合从电视及产品目录上转移到特别针对那些具有最高购买潜力的顾客群体的广告活动上。虽然这一战略削减了公司广告花费在营业收入中所占的比例（从2000年的5.5%下降到2001年的4.3%），但 Talbots 公司整体上还是保持了远高于行业平均的广告支出水平，其2000年的广告支出占营业收入的比例比行业平均水平高出120%，2001年则高出80%。这些措施帮助 Talbots 公司从萧条前的市场挑战者一跃成为萧条后的行业领导者。
相比之下，稍差一些的公司更大程度地削减其研发及广告支出，使得它们无法获得这些支出可能带来的商业机会。在经济萧条之前，这些公司的雇员人均生产力已经低于行业领先者，所以在经济滑坡时，它们不得不裁减掉更多的雇员，而这可能会削弱它们在未来吸引人才、留住人才的能力。
产品提供
能够在萧条中跃居行业领先者地位的公司通常在萧条前、中、后都比那些稍差一些的公司在产品提供上有更大的多样性，在所服务的地理区域上也有更大的规模。这一模式对于那些萧条前就已经领先行业、在萧条后仍能保持这一地位的公司来说尤其如此，它们的产品多样性是那些失去行业领先地位公司的大约两倍。从地理区域上来说，两者间的差别要小一些，但能够保持领先地位的公司在这方面还是具有约高20%的多样性。
此外，成功的公司还在萧条发生之前积极地管理其顾客群及产品组合。让我们看一下美国的一家通讯公司 Verizon 的做法，为了应对不断下跌的话费，该公司不仅注重扩张其顾客数量，同时也努力提高每用户平均收益水平。从2000至2003年，随着每分钟话费收益每年下降近20%，每用户平均收益也在全行业出现下跌。通过对其服务组合进行变更，使其倾向于宽带及其他有附加值的服务，Verizon 公司在经济萧条期间保持了行业领先的地位。
我们再来看一下星巴克的经验。在20世纪90年代，星巴克通过提高价格及客流量取得了销售额的迅猛增长。在1997和1998年，其同类店铺销售增长上升了5%，1999年达到7%。当经济萧条发生时，星巴克避免了大规模的降价，相反，它增加了很多创新性的附加值服务项目（包括在其店铺内提供无线上网服务），推出了星巴克卡，并提高了客户服务水平。结果在2002年，星巴克的客流量增长达到8%以上，同时其同类店铺销售额增长仍为6%。
如果以史为鉴的话，企业管理人员及董事会并不能准确预测下一次经济萧条的发生时间。 但他们在今天应该问问自己是否已经具备了能够充分应对下次经济滑坡的财务、运营、产品等各方面的灵活性。
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