跨国公司在华经营对中国企业国际化的启示

关注中国企业的内部环境、任务环境和综合环境

早在2000多年前，孙子就精辟地指出“知己知彼，百战不殆”。这一名言在今天急剧激烈的全球化市场竞争环境下，不仅对蜂拥来华经营的美、德、日、韩等发达国家的跨国公司，而且对正在走出国门奔向世界参与全球化竞争的中国企业都有重大的意义。不论在中国，还是在国外，任何企业必须熟悉企业在经营国所面临的三种环境：企业的内部环境、企业的任务环境和企业外部的综合环境。企业的内部环境包括企业的性质、合作伙伴的特征、企业的战略使命、组织架构和文化特征。企业的任务环境包括重要客户的特征、需求和习性，竞争者的优势、劣势和战略布局，劳动力市场的特点、质量和政策以及供应商的需求、能力和信誉。综合外部环境则包括国内外科技发展的速度和特征，所在国社会文化特点和历史遗产，经济发展的速度、特点和持续性，国家法律、法规和法制的特征以及政府政策走向和国际形势发展的大趋势。

而对于在华经营的跨国公司来讲，尤其特别值得注意的是，中国市场在地域上的巨大差别。中国地大物博，除占人口96％的汉族外，还有55个少数民族，1000多种方言，地区差异很大。仅仅在东部沿海的15个省份就集中了中国最主要的消费和生产群体，而每个群体在文化特征上又有各自的不同之处。东部平均GDP人均水平已达到1726美元，而中国西部又是那么的贫瘠和落后。特别是在科技高速发展带来更丰富的信息资源，以及外来思潮的不断涌入带来从流行到文化全方位变化的今天，对中国细分市场以及消费者习惯的研究是跨国公司在华经营最重要的因素。需要指出的是，中国的大量农业人口一直是政府和地方企业关注的焦点之一，了解中国目前贫富分化的格局以及双方的微妙心理，将使跨国企业更有针对性地在中国布局和发展。

了解中国民族文化特征和变化也是在华经营的跨国公司经营成功的前提条件之一。国际文化权威荷兰人霍夫斯帝德认为，民族文化包含四个层面：民族对国家权力的认同；个人主义-集体主义特征；男性化- 女性 化文化理念和对不确定性的容忍度。但这种分化在高速发展的中国越来越不明显，外国企业越来越难以对中国年轻人的价值观和民俗文化的变化进行中国文化层面上的界定。另外一位荷兰大师弗恩斯·特朗皮纳斯提出的文化七大纬度也不能100％地准确反映中国民族当前的风尚和性格。以市场化为主体的高速变化的社会中的混合价值和文化体系，让任何跨国公司很难定位中国人的形象。然而，文化遗产的长期影响及其相对稳定性也必然使中国人和外国人在行为举止上有重大差异。拿中国和德国做比较：德国人关注单一的事情，而中国人喜欢同时处理很多事；德国人的计划一旦制订后，势必要去实施，而中国人的计划 总在变化，计划永远赶不上变化；德国人崇尚工程师的头脑和细腻的系统思维方式，而中国人擅长艺术的直觉和灵活的应变能力；德国人认为权力是至高无上的，而中国人则喜欢绕弯子靠“关系”说话， 等等。

全球化战略，还是本土化战略？

在进入中国之前，跨国企业通常把其国际战略分为四类：以母公司为中心的中国市场战略，以中国国情为依据的本土化战略，以主要地区文化为主的区域性战略和以挑选国际化人才为基础的全球化经营战略。具体来讲，外国公司在进入中国之前，必须要在国际化管理理念方面在两种方式上做出具有倾向的选择：1）注重连贯性、全球化、标准化和规模效益的全球化策略（Globalization Strategy），比如麦当劳、星巴克 2）注重当地国的国情、文化、历史等人文因素、对不同地域和不同消费者特点所实施的本地化策略（Multi Country Strategy），比如家乐福、诺基亚。从战略层面看，这两种国际化策略必须符合“从全球角度思考，从地方角度行动”的国际化经营理念（Think globally, Act locally）。不论采用哪种国际化策略，国际管理和经营的战略无固定、唯一的成功模式。迄今为止，在中国成功的任何一家跨国公司的行为、战略、 市场 营销 方式、文化特征，通常与中国的国情、民俗、消费心理、员工文化和政府政策有相当紧密的关联。

跨国公司在华经营的五点成功要素：

* 总部对中国市场做好长期投资的打算。跨国公司能否在中国生根、开花、成功，关键要看公司总部是否能够对公司在中国的经营给予长期支持。这是跨国公司在中国经营成功的第一要素。日本公司佳能，南韩公司三星，德国公司西门子，美国公司惠普、通用电器、可口可乐、摩托罗拉、IBM等大型公司，从总裁到公司海外主管，对中国的投资前景持积极态度，致力于长远规划，十几年如一日，取得了令人瞩目的业绩。相反，得不到总部支持的跨国经营是不可能成功的。在过去二十年中，许多到中国经营的企业由于未能在短期内得到利润，失掉了总部的支持，最终败下阵来。

* 对中国的经营环境和国情进行详细的可行性调查研究。跨国公司在华经营的第二个重要成功因素是，在来华之前，对中国的经营环境、国情、消费水准、经济发展和政府政策，做极为详细的第一手可行性调查报告。准确的信息对公司在华经营决策、管理判断、项目投资的准确性有很大的益处。法国公司家乐福在来华之前对中国的经济发展状况、人均收入水平、消费行为习惯、政府政策和法规进行了极为详细的调查，为后来的突出业绩打下了基础。本田汽车公司在几年前来广州投资之前，对中国汽车市场、零部件市场、消费者水准做了可行性调查，之后迅速在中国建立零部件工厂和 零售 网络，很短时间内就在中国市场做出了惊人的业绩。

* 为中国消费者提供具有突出文化品味的世界级品牌产品。跨国公司在中国经营的第三个成功要素是能够在较短的时间内，为中国的消费者提供有文化特征、有品味、设计新颖、深受购买者喜爱的世界级名牌产品。三星公司手机在2002年的中国只有5亿美金的 销售 ，而今天它的手机销售额已达19亿美金，其中最重要的原因是因为三星对中国市场的消费者心态和取向有很深刻的了解，能够针对中国的消费者设计、制造时尚而富有吸引力的产品。星巴克从1999年到中国发展至今，短短的几年已成为中国咖啡店的第一品牌，在 北京 开了26个店，在上海开了30家店。星巴克服务周到、细腻，使以饮茶为主的中国顾客想去星巴克咖啡店体验品尝咖啡的雅兴，店内的设计、特殊的灯光、轻松的音乐使消费者能够在其中享受一段安详、愉悦的时光。

* 与政府搞好关系，熟悉中国的法律法规。在中国环境下经营成功，外国公司必须有与中国各级政府保持好的关系的能力，熟悉中国政府不断变化的政策和法规，与各级政府官员不断接触和沟通。美国耐克鞋制造商早在1990年代中期就在北京建立了办事处，集中发展和政府的关系，尽管耐克当时在中国的直接投资几乎等于零。通用汽车的中国市场开发队伍在赢得上海通用的资格选拔赛过程中，与中国中央和地方政府保持了相当密切的关系，终于在最后一刻战胜对手福特，取得了上海通用产车的资格。摩托罗拉从1980年代打入中国以来一直与政府保持密切的关系，遵纪守法，按章办事，最终感动了上帝，在1990年代初获得在天津开发区建设独资手机厂的资格，得到了在中国经营的第一桶金。

* 建立具有人情味的 人力资源 政策和 企业文化 。中国的历史充满了丰富的人文主义色彩。中国的现代史证明：外国公司在中国要想成功，必须能够真正地纳入中国社会，理解中国人的心态、心理、渴望和需求，在企业中发展一套既具有国际准则，又有传统中国人情味的人力资源政策和企业文化。这是外国企业在中国成功的第五条要素。摩托罗拉在中国发展了一套相当完整的文化理念和人力资源政策。总裁戈利文曾说：摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能变，就是对人保持不变的尊重。摩托罗拉公司在员工招聘上强调内部推荐，在工作上主张岗位轮换，在就业上，提倡“红酒法规”在公司工作越久的人越值钱。在员工离开公司之后，公司还提出“欢迎回来，大门永远敞开”的政策，使员工感到“相见时难别亦难”。

跨国公司在华经营的成功案例给正在走向国际化的中国企业提供了丰富的经验和教训。中国企业到海外经营，必须熟悉了解当地的人文环境、风土人情、政府法规和市场规则，做好可行性调研报告。中国企业到国外必须与政府搞好关系，因为经济合作扩张永远离不了政治。中国企业到国外一定要能提供国外市场奇缺商品，为当地消费者生产物美价廉的品牌产品。中国企业在海外经营时还要特别注意与当地经理、员工搞好关系，发展一套符合当地法规法律和员工心理追求的企业文化和人力资源政策。