阳光型领导力：名利双收

　　西点军校是美国培养领导人才的重要摇篮，它的毕业生人才辈出，除了包括杰出的军政界领袖如麦克阿瑟将军、巴顿将军、艾森豪威尔总统外，也包括财富500强企业如宝洁、强生、7-ELEVEN等众多CEO，同时也是美国排名最好的高等教育学府之一，与哈佛大学等名校齐名。西点军校能够培养卓越领导人才，离不开它的全人教育理念。在四年的密集学习 中，西点毕业生学到的不只是一流的人文和科学知识（Know），军事武器和设备的操作技能（Do），更重要的是一个正直和愿意奉献的人格（Be），学懂“荣誉、责任和尽忠”等观念。西点要求所有学生“不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容许他人做这些事”。在知识、才能、人格三个领域培养中，人格为先。

　　可惜现今社会在培养和评价领导人才时，过度重视知识和才能，以成败论英雄，而不太计较做事的原则，大是大非的标准越来越模糊。结果的成败固然重要，正如艾森豪威尔的名言：“没有东西可以代替胜利”，但他也同时强调不能不择手段取胜。回顾过去二三十年，欧美和中国企业界的危机不断出现，安然危机、金融海啸、三聚氰胺、地沟油、假建材、假进口家具等事情层出不穷，这些都是与领导者缺乏道德底线，过度追求结果、不择手段恶果。虽然能赢一时，但不能赢千秋，最终害人害己，晚节不保。

　　温暖世界的阳光型领导

　　随着中国企业在国内外影响力的不断扩大，中国企业需要更多的阳光型领导者，不单有知识和才能，更重要的是有正直、奉献和服务社会的精神；不单是成败论英雄，更重要的是做人处事有原则和道德底线；不单是自己能树立榜样，更重要的是能影响各层级员工光明正大地做事，对客户、供应商、环境、社会产生正面影响力，温暖这个世界。正如宏创始人施振荣所说，他要的是名和利，赚钱是做对事的结果，不是不择手段追求的目标。

　　但面对中国独特的经营环境、众多行业的潜规则、竞争对手的恶性竞争，阳光型领导力是否可行？阳光型企业是否有竞争力？笔者最近两年针对超过10家企业做了调研，发现很多行业中的领先企业（如苏宁、复星、东软、玫琳凯、万科、宏、 阿里巴巴（行情,资讯,评论） 、古井集团、远大空调、星巴克）都是有清晰的经营理念和做事准则，不单在行业中能脱颖而出，并能规避不必要的风险，确保企业的持续成长和成功。虽然这些企业也不是完美的，在庞大组织中要贯彻领导者的理念和价值观有时候也会打折扣，但它们至少有清晰的指导原则和理念，并不断努力打造一个阳光型企业，确保企业健康发展，并对社会创造价值。

　　阳光型领导者的角色

　　我们调研中发现，要打造一家阳光型企业，领导者可以从三方面做起：

　　设立透明和规范的管理机制，防止内部腐败和以权谋私 阳光型企业明确设立高压线，主管员工不管职等高低，一碰即死，防止公司的腐败和以权谋私，建立公平透明的 企业文化 。例如万科内部倡导“不行贿、不受贿、避亲举贤”的管理理念，公司内部设立多种举报渠道和宣传教育体系落实这些理念。阿里巴巴强调人才的德才兼备，每季考核包括业绩和价值观两部分，有业绩但做事方法违背公司价值观的主管或员工称为“野狗”。公司如何对待野狗？答案是“乱棍打死”，必须严格处理，不然公司到处都是野狗。

　　建立廉洁和透明文化对企业竞争力的重要性可以从古井集团的转型得到充分证明。2007年4月古井窝案爆发，包括董事长王效金在内的11名中高层主管因腐败集体下马，当时唯一没受牵连的高管曹杰临危受命，出任新董事长。当时的古井集团因为多年的管理缺失，上梁不正下梁歪，主管以权谋私，从供应商和经销商处受贿，虚报各样经费。员工为了晋升又需要不断给领导送礼。公司人心涣散，对管理层充满了不信任，看到主管以权谋私而自己发财无望，就在暗地里搞破坏偷卖酒。为了扭转局面，重建内部信任关系，曹杰决定先从自己做起，公开对所有管理者说：“我要做你们的榜样，让你们向我看齐。我不搞贪污腐败，不搞以权谋私，所以我要求你们也要做到。同时，希望你们能够做员工的榜样，让他们以你们为荣，向你们看齐。”

　　2008年4月，曹杰针对虚报经费的情况进行内部整顿。他首先要求每个单位在指定时间内进行自检，发现问题主动上报。考虑到历史积弊，凡是属于自检中主动申报的问题，不再追究当事人的责任。自检期过后，总部审计中心进驻各单位进行彻查，最后发现有4个办事处在过去的7个月内，虚报费用249万元。查明情况后，曹杰果断对4名主要责任人做出了开除的决定。以前发生类似事件，当事人受到的最严重处罚不外乎内部通报批评及罚款，这次竟然直接丢了饭碗，这些人有点想不通。他们在曹杰的办公室又是认错，又是求饶，曹杰万般无奈地对他们说：“我如果原谅了你们，就是对古井集团其他员工的不公平，就是对不起他们。我宁愿被你们责骂，也不能对不起集团。”消息宣布后的两天内，曹杰收到的说情电话有近200个，都让他顶了回去，为此曹杰得罪了不少人，甚至有亲戚朋友至今也不肯原谅他。经历了这件事情以后，员工们对9条行为规范真的上了心，以身试法概率大幅降低。由于公司的管理规范和决策透明，古井上下内外同心，竞争力重新得以发挥，利润增长几十倍，股价几年内也从低位时的2元多飙升到超过100元。

　　不浮躁，拒绝走捷径赚快钱 阳光型领导者除了内部建立透明规范文化外，对外以服务社会、创造价值为本，而不是投机行贿赚快钱，务求打造一个稳健和持续成功的企业。

　　在中国 房地产 行业中，以便宜价格取得好地段的土地是获利关键点。但万科在王石的领导下坚持“不行贿”。当然不行贿的代价是使万科在土地竞争中明显吃亏。不止一次，已谈妥的地块一夜之间不翼而飞，成为了竞争对手的囊中之物。既然在市区黄金地段拿不到好地，万科只能以城乡结合部作为主要开发目标，通过独特的设计和完善的物业服务吸引客户，建立公司内部的核心竞争力，结果同样把万科打造成为中国 房地产行业 中的领先者。

　　立志要做中国巴菲特的复星集团，在打造投资能力时，也非常关注通过制度和文化控制风险，守住底线，抵制贪婪的引诱。坚持投资纪律性，不浮躁，正确做人，合法做事。复星不断强调和改进自己的“投资纪律”。一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。这些纪律在外人看来几乎不近人情：不炒股、不搞委托理财、不给别人担保、不做赌博性投资。“不炒股”的纪律让复星错过了2005年开始的中国股市暴涨，但也使它避免了全球金融危机的风险。

　　 苏宁电器（002024） 是一家先慢后快的公司。在竞争对手国美疾风飙进式的扩张中，苏宁以稳健、持续、平静生长的力量，苦练内功，当内部管理的力量日益显露价值之后，苏宁立即迸发出后发制人的超速能力。这种速度是以后端运营管理和 物流 体系的坚实基础，通过“标准化、信息化、制度化”的支撑系统，苏宁实现了每年能开200家店，开店6个月内就能盈利的奇迹。

　　远大空调的总裁张跃在给公司命名的时候，就融入了自己的经营理念。他认为企业家要看得远，拒绝短期利益和行为；企业家思考的格局要大，要追求如何对社会和世界做更大的贡献。因此他给公司起名远大，并且时时用这两个字来约束自己，把它作为抉择取舍的准绳。

　　强调共赢，满足和平衡不同利益体的需求 阳光型领导者强调共赢，打造健康的生态环境，满足和平衡不同利益体的需求，而不是为了自己股东或管理者利益最大化，欺压员工、供应商或经销伙伴。正如施振荣所说，利他是最好的利己，通过帮助别人帮助自己，最后名利双收，其他人也愿意长期配合和支持你。

　　在我们调研的企业中，这样的例子很多。玫琳凯连续四年被评为最佳雇主和连续六年位列“全国化妆品制造行业效益十佳企业”第一名 ，在接受调研时，玫琳凯大中国区总裁麦予甫说：“我们在中国市场持续取得成功的关键因素，就在于能够满足各个利益相关者的需求。所谓利益相关者包括消费者、美容顾问、员工、社会公众以及股东投资方，确保各利益体的投入和相互支持。”而他本人最重要的职责之一就是“促使大家打破‘你我’的边界”。

　　21世纪初，戴尔的直销模式盛行，宏集团一度经营困难。但凭借利益共享的思维，宏找到了一条与经销伙伴紧密协作、分享运营效率的商业模式。当时直销模式让大型电脑经销商有了被抛弃的感觉，生存受到威胁。宏向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。其中逻辑就是，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏并不比戴尔差，宏给渠道让利达2%~3%，大家利益均沾，合起来便可以与戴尔一拼。最终宏扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。

　　 东软集团（600718） 也是如此，不以竞争心态出击，而致力于构建共赢的生态环境，与伙伴甚至竞争对手进行业务合作。东软把自己定位为集成商，在中国打造一个“生态圈”，把IBM、Oracle、SAP这类国际公司的产品和技术集成进来，形成解决方案出售。东软在深入了解本土客户的业务逻辑和思维方式的基础上，为客户提供高性价比的解决方案。它把自己变成一座桥梁，连结了客户和合作伙伴，令三方都从中获益。东软还成立四所信息学院，每年为合作伙伴培养大批专业工程师和技术人员。面对所有来找他的合作者，东软集团董事长刘积仁问的第一句话就是：“我能给你带来什么？” 他认为，东软就是要打造一个生态环境，让所有加入的人都能获益。作为一个企业，从这个意义上讲，它不仅在打造自己的竞争能力，也在打造一个企业的性格和品德。

　　家电 零售 商与厂商之间的矛盾经常见诸报端，原因就是零售商对厂商利润的盘剥。苏宁电器却有不同的理念，强调与厂商合作。苏宁董事长张近东说，“谈判谈不出市场，博弈博不出利润” ，强调双方通过紧密合作创造市场和利润。