向百年企业学习持续成长

　吃得饱，未必活得长。

　　中国经过变革 开放30多年的发展，国内企业逐步开始做大做强，走向世界的企业也不在少数。世界500强企业中有了69家中国企业的身影，在做大的目标实现的同时，国内也不乏巨人、爱多、三株、秦池等昙花一现的企业。太多的“流星企业”时刻敲响警钟提醒着企业家，国内企业家们已经深刻认识到企业做得大、跑得快并不一定好。如何将企业做大的同时做长久，成为国内企业发展必须要着重考虑的问题。

　　早在20世纪80年代中后期，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批中国企业便开始相继提出了“创办百年”、“办成百年老店”，“办成一个实实在在的长寿公司”等企业理念和口号，可以说“百年”已经成为中国大企业面临的下一个战略目标。时至2011年6月，IBM的百年华诞又给“百年企业”这一热点添了一把火。一波研究“百年企业”生存之道的热潮又开始风起云涌，“创业难，守业更难”的道理谁都明白。作为一个已经成功的企业家可能更想知道，到底是什么样的基因让国外这些着名企业能够存活如此之久？

　　目前，我们的“百年企业”理念基本上没有多少内涵和新意。在大多数人的头脑中，长寿企业的管理目标还停留在为“利润最大化而管理”的层次上。其实这就如同认为“吃得饱”就“活得长”的认识类似。很显然，事实并非如此。只有能够不断保持“新陈代谢”的企业，才能生产长久。

　　百年企业“进化论”

　　“适者生存”是商业永恒的至理名言。百年企业与众不同的能力其实只有一个，就是“抗击打能力”。只有在大的风浪中活下来的企业才能活得更久。10年的世界经济周期，4年为周期的金融波动，都像是考试一样，只有准备充分的“考生”方能避免淘汰。

　　纵观全球，大多数的企业都难以度过这些坎儿。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，中小企业平均寿命不到7年，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍，中小企业平均寿命仅为2.9年。

　　即便商业巨擘也很难逃脱厄运。20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。从1990年至今，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

　　20世纪的环境基本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化，但变化的速度有限，人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律，即稳定不变的因素。进入21世纪，环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少，另一方面表现在不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返，21世纪的环境日趋变幻莫测。

　　在变化成为日常行为的时代，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在21世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。

　　从中国 上市 公司的成长轨迹来看，变革 开放至今，中国经济大概经历了两轮相对完整、非常剧烈的周期波动，即“复苏—繁荣—衰退”。亲历了这些发展周期的企业，已经比较成熟。只有经历了“冬天”的企业，才更能耐得住“寒冷”。

　　中国持续成长企业评选，专门考虑了企业的抗周期性。在2010年评选中，收入持续成长的267家企业中，有215家在过去5年中有4年以上保持了成长高于行业增长，占比80.5%。这些企业在行业表现低迷时期，逆大势而动，成功做到了很好的抗周期性。相反，如果不具备很好的抗周期能力，企业实现持续成长的可能就较低了。

　“变革”是企业生存的新陈代谢

　　生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是 经营管理 不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。

　　目前，国际上的百年企业无一不是通过不断的变革保持企业活力的，拥有130年历史的东芝便是例子。东芝是一个典型的经历了历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。早在1939年，东芝便成为了当时最大的电机企业，之后在战后重建大潮中更是迅速发展。但是在1960年左右，东芝患上了诸多企业难以避免的“大企业病”，发展进入了停滞期。直到1965年，才通过“土光革命”，将公司从内至外大幅变革 ——大刀阔斧地整顿关联企业；解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司；并对45 人的领导层进行调换；通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门；为了使家电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被注入了新的活力，再造出一个能很好适应外部环境变化的新东芝。东芝相继创造了很多“日本第一”，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1996年，东芝再次进入低迷。此次依靠西室泰三大刀阔斧的推进变革 ，又一次拯救了东芝。

　　IBM也是一样——靠打孔机发家的IBM何以最终成为IT业的巨头？其中经历了数次至关重要的变革。首先，第一次平台转型便来自于对电子技术的接受，进入到电子时代，开始致力于第一代大型机System/360的开发。 System /360的开发花费了很多年时间，以及50亿美元的资金，而当时还是在20世纪60年代。最终，这一战略获得了成功。但由于大型机业务的利润一直很高，IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。到了20世纪90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。1993年，IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。当时已经非常接近现金断流的境地，只好通过裁员3.5万人以削减成本，最终艰难完成大型机到分布式系统，包括个人电脑的转型。

　　有了前车之鉴后， IBM更快地发现了大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起，而桌面电脑则开始越来越不重要的趋势。IBM还预计，这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现，而“大规模数据”是进行信息发掘的素材，可以提供有价值的分析结果。因此，自2005年以来，IBM花费了140亿美元收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司，开始实现其第3次平台转型。

　　眼光有多远，企业才能活多远

　　企业的转型是基于长期战略，不应该是一种逐利行为。目前，全球知名的百年企业的大转型也就在3～5次之间。国内上市公司盲目转型的太多，往往都是源自于短期利益的争夺。无论从哪个行业发家，看到 房地产 火了，便大举投入地产；无论是否需要，资源价格上涨，便一拥而上购买资源矿产。这种屡见不鲜的主营业务变更，其实往往体现了战略上考虑不足，缺乏长久眼光。

　　据1993 年3 月的统计，东芝拥有子公司532 家，关联公司157 家，业务涉及范围十分广泛。这样的公司不一定增长很高。为了收缩以求增长，东芝之后将还有盈利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM 卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT 领域企业的竞争力。比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3 手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT 时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近10年以年均15％的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991 年的占全部产业的50%，到1999 年发展到占74%。此时，东芝成功的将15 家业务公司缩减成8 家内部公司。如果不是看得远，就难以放弃眼前的利益，也就没有130年的长寿了。

　在这一点上，国内公司能做到的少之又少。往往公司的转型完全围绕着短期利润在转，从低端制造到房地产再到矿产，什么赚钱做什么，远离自己主营业务的数不胜数。在这种激进短时的战略思路下，必然产生短期爆发增长，蕴含问题不断的“流星企业”。

　　乌龟的长寿正是源自其慢条斯理。体现在企业上，便是要想持久，就得避免激进，将眼光放长远。在持续成长企业评选备选库中，除金融类企业外，138家企业在2005～2010年期间曾出现过资产负债率超出100%的现象，这些企业中没有1家实现了持续成长，比例远低于26.7%的5年内均没有出现过资产负债率超100%的企业。同样，资产负债率超80%的企业中，9.5%的实现持续成长，也远低于资产负债率低于80%的企业中27.9%持续成长率；而资产负债超60%的企业20.9%的持续成长率才接近于29.7%；低于60%资产负债率企业的持续成长率。可以初步判断，求得一时收获的“激进”手段往往是企业持续成长的杀手。

　　没有技术创新，百年企业梦想堪忧

　　统计世界500强中的百年企业，我们发现，基本都是工业革命加上信息革命的产物。诞生于技术时代的企业自然一直以技术创新作为核心，这些企业中没有一家企业是以“照搬”保持其生命力的。技术创新并不难得，难得的是如何一直保持这种优势，将爆发力转化成了耐久力。

　　从IBM的百年历史来看，IBM一直都在不断地突破各种边界，有形的或无形的，宏观的或微观的。这种创新力或是精神，为其赢得了极为广泛的尊重，使IBM当之无愧地成为了高科技的同义词。人类科技史上许多伟大的创新和发明，都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机，第一个成功商用的电子计算器，第一台磁硬盘驱动器，人工智能的第一个范例，第一台采用集成电路的计算机，第一台激光打印机……

　　和许多产品化的技术相比，IBM更让人敬佩的是其拥有数量惊人的专利，以及创造并制定了信息科技行业内的众多标准，这使其总能牢牢占据价值链的高点。根据美国专利局2010年末公布的数据，IBM在2010年共获得了5896项美国专利，连续18年保持美国专利数世界第一。

　　相反，回归国内，“山寨”几乎成为了中国特色而存在。技术创新都相当难得，更何况持之已久的保持了。宏观环境决定了中国过去依靠人力成本低创出的“中国制造”名头难以为继。目前，世界人力成本布局中，柬埔寨纺织工人工资0.32美元/小时，世界最低；其次，印度0.38美元/小时，巴基斯坦0.41美元/小时，斯里兰卡0.48美元/小时，而中国纺织工人工资为0.68美元/小时。失去了人力成本优势之后，中国所有的企业都将必须面临一场从低端制造向技术创新的转变。但是，目前国内在技术创新方面还相差甚远。

　　以医药行业为例，全球生物技术专利中，美国、欧洲和日本分别占到了59%、19%、17%，而包括中国在内的发展中国家仅占5%。我国已批准上市的13类25种182个不同规格的基因工程药物和基因工程疫苗产品中，只有6类9种21个不同规格的产品属于原创，其余都是仿制。同时，科技成果变成产业的转化率也极低，全国生物科技成果转化率普遍不到15%，西部地区甚至不到5%。可见技术的“被”忽视已经成为惯例，未来必将阻碍企业的长久发展。

　　依照国际惯例，医药行业的研发比例将伴随着收入的增加而增加。例如，美国辉瑞公司的 销售 收入从1990年的94 亿美元提高到2000 年的294 亿美元，其研发费用占销售收入的比例也相应地由9.9%提高到15%。所以，未来医药行业在规模扩张的同时，应当比以往更加注重于研发的投入。只有在技术上有了差异性门槛，才能稳定收入，以作长久打算。否则，迟早会在高速发展的行业洪流中被超越。