高管思维：高管才能培养

　通常,在国内的"营销中心"中,最基本的就是以销售部和市场部组成,复杂点的还会加上负责处理订单和 物流 的营运部、负责售后和客诉的客户服务部,有些还有营销的财务部等.当然, 人力资源 的工作即便不在营销中心,也是与之紧密相关的.假使是销售出身的营销总监,除了销售之外其他领域都谈不上专业,但管理就是需要走出你熟悉且感到安全的区域,深入自己不熟悉的领域.实际上,对一个能升任高管的人来说,学习并不是什么障碍,障碍是自己愿不愿意去学.

　　多年前开始做营销总监的时候,我在市场部花时间最多,因为那对销售出身的我而言属于全新的领域.有相当一段时间,我把多数时间花在和广告公司讨论媒体投放、和设计师讨论画面创意、和品牌经理讨论推广方案上.高管并不需要全能,但必须对自己所辖的业务有尽可能多的了解.

　　外行领导内行固然不行,但内行也不见得就能管理好自己,专业的深度在另一方面来说往往会在广度上造成障碍,而对高管而言,广度是必不可少的.尤其对于总经理这样的职位,除自己的专业背景和管理技能之外,在其他领域的专业技能几乎还不如一般的部门中低层管理者.但是,这种跨专业管理、跨部门整合的能力,恰恰是总经理这样的高管最应该具备的能力.

　　战略的形成

　　上面说过,战略需要公司高级管理层的一致体认.除非有超级英雄般的老板,否则,一个有着相同方向并且团结的高管团队就是一个公司成功的关键所在.一支高管队伍的能力最重要的就是战略能力,高管需要有全局观.战略并不是一个总监所能决定的,甚至也不是总经理一个人就能决定的,对高管团队而言,战略的形成就是一个协作的过程.

　　我不否认执行、管理的重要性,这些都是企业成长的基石.但这些基石并不真正决定企业的市场地位,市场地位一定是在比拼战略能力.执行与管理说到底是人力资源的能力,很大程度上它是一种成本比拼,但战略却是思想和组织能力的比拼.

　　战略是由高层制定的,但不是由某个高层管理者制定的,也不是出自某位分管副总或是总经理一人的思考.战略制定需要高管团队每一位成员都要有全局思维,认识到自己(包括总经理)都只是高管团队中的一员,是推进卓越战略形成的一分子,既不能为表现自己而出风头,也不能事不关己高高挂起.所以,战略形成的背后,需要高管具有团队意识、全局观念和合作共赢的精神.

　　为什么一些能力超群的 经理人 做不好高管?一个很大的原因在于,他们不懂得团队协作,总认为自己的能力要超过别人许多,这样自然会与其他高管产生隔阂.事实上,认为别人能力不如自己,是出自对其他人专业的不了解:做财务的会认为营销就是卖货,很简单;做营销的觉得财务就是做账,更容易.这种不了解会大大地降低高管团队的战斗力,所以,一个优秀的总经理一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作,信任是工作开展的基础.

　　优秀的高管团队都有务实和务虚两方面能力,战略是一种远见,它必须脱开烦琐的日常事务去思考,需要思维火花的碰撞.事实上,战略形成的过程本身就是对战略认知的过程,一个共同作出的决定同时也意味着共同的愿景.

　　系统观

　　优秀高管的另一个重要能力是系统能力.前面谈到的"使之执行"的能力,很大程度上是依靠系统来形成的.尤其对于在民企工作的高管而言,仅仅是懂得在系统下工作是远远不够的,他们还需要创造出系统.系统化就是流程和规范,从一定意义上讲,它具有官僚制度的一些特质,也会泯灭一些个人闪光的地方.但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力,不让组织因为个人的因素而导致整体绩效忽高忽低.

　　制定各种各样官样文章式的"制度"并不是系统,系统既要有制度又要有流程,并确保企业在运作过程中流转顺畅.对于空降的高管而言,最大的问题是在新公司生搬硬套"上家"的组织架构和制度,却发现在新公司怎么也不管用,从外企刚到民企工作的经理人尤其如此.这就是典型的"知其然不知其所以然"的半吊子,他们不明白因地制宜,也不明白任何制度和系统的设计都必须基于企业的DNA.同时,系统设计也需要循序渐进,一味的"猛药"会要了企业的命.

　　"英雄老板+优秀高管",这几乎是中国企业成功的不二法门.老板大多出自天才,有些才能的确很难培养,但是高管的才能却是可以培养的.当今快速发展的中国企业,需要培养更多更合格的高管,这是一个企业的厚度,也是企业组织能力的最重要保证.