领导者应该学会站在背后

　　的确，在初创期的企业需要一位魅力型的领导式英雄将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大，增长速度提速时，不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望，此时领导者应该站在背后，让公众看到组织的力量，如柳传志与王石那般。

　　否则像张志学所说：“企业难免陷入创业者陷阱，当这个英雄生病或是退休了，企业就会进入衰退，企业的命运不能完全维系在一个人身上。”

　　创业者陷阱：魅力成魔力

　　根据 北大 光华管理学院在全世界的调查研究，企业的管理人员随着他们层级的升高，管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事，快速决策，注重效率；到了中层很多人会变得收敛和平庸，而这当中也有政治因素的存在；进入高层之后则不能像救火队长一样，哪里出事就奔赴一线，由于离具体任务越来越远，高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音，同时调动底下人的积极性，加强团队建设。

　　但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现，中国的高管和全世界的走向是不同的，换句话说就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学在天翼图书举办的读书会上分析说：“原因就是在于他们当年靠自己干出来，自己做 营销 。当了大领导之后，还是像当年自己是一线员工一样，哪里有事，就直接过去，没有考虑到授权与组织建设。”

　　尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，可以提高效率，但总结这些魅力型的领导者会发现：他们往往凌驾在组织之上；管理层和员工对他们都顶礼膜拜，当领导讨论问题的时候很想听听大家的意见但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见；由于领导至高无上的地位，人员的晋升和工作的调派都是领导说了算；整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。

　　因此魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析：“企业的第一个任务就是要适应外部环境，但魅力型领导具有外部不适应性。企业内员工对领导无条件接受和认同，而当组织遇到外部更有权势的对手时，领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将导致领导的魅力变成魔力。”

　　超越领导者个人魅力

　　因此当企业从初创期进入下一阶段的发展之时，张志学认为：“魅力型领导不应该再站在镁光灯下，而应站在背后，让公众看到组织的力量。”

　　但如何推动组织的变革？当越来越多的人进入到组织中，如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来？

　　张志学认为：“需要通过建立精密的组织结构，合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。”但他也提醒说，制度越来越多时，员工会感受到自由受到威胁，创造力被压抑，而且整个组织会衍生出官僚病，会导致变革不成，组织已死的悲剧。

　　“这时就还需要组织的文化来牵引，使得人们在没有制度的情况下，没有明显的约束的情况下，仍然像百鸟朝凤一样，走向组织的目标。”

　　当年华为领导者任正非在企业内部提醒说：警惕企业里面那些只会做人不会做事的人受到重用。

　　实际上，这是中国很多企业的通病，有人问任正非为何要提出警醒？他回答说，“第一次创业就是靠企业家的单打独斗，但是第二次发展的时候，公司是可持续发展。要用十年的时间和国际接轨，就是需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。”