转型升级需要什么样的领导力

　中国企业家不要“重领导轻管理”；同时，领导力又是亟待提升的部分。

　　中国制造的产品如今在全球已经有着很强的竞争力，但是这种竞争力大多还是建立在低劳动力成本优势的基础上，而不是基于良好的管理和创新带来的优势。世界经济 论坛 的研究认为，经济体的发展一般要经历“要素驱动”、“效率驱动”和“创新驱动”这三个阶段，从中国企业普遍的表现来看，我们基本上还处于“要素驱动”阶段，或者顶多可以说是“要素驱动”向“效率驱动”过渡的阶段。

　　2008年国际金融危机以来，很多企业家坚定了“转型升级”的决心。从“要素驱动”、“效率驱动”转型到“效率驱动”和“创新驱动”是一个美好的路线蓝图，但是实现起来却很艰难。一方面，企业经营本身面临着产业竞争加剧、全球化及不确定性因素增加带来的挑战，还有来自社会及政府越来越严格的社会责任要求；另一方面，“转型升级”这样的重大变革对企业家的领导力提出了严峻的考验。本期“高端访谈”，我们请清华 经管学院领导力研究中心主任杨斌教授分享自己在这一课题上的见解，希望对中国企业的转型实践有所助益。

　　正确认识领导力

　　记者：“领导力”这个词这几年在企业界很流行，有着各种各样的理解。作为一名资深的领导力专家，请您谈一下领导力究竟是什么，它对于中国企业的意义体现在哪些方面？

　　杨斌：在过去二十年当中，领导力一直是热门话题。其中一个原因，即美国领导力专家沃伦·本尼斯指出的，他说整个美国都存在“管理过度而领导不足”的问题，因此他呼吁更多的组织高度重视领导力培养的问题。

　　这里本尼斯用到了约翰·科特所做的一个重要的区分：领导和管理。他认为，管理是指行使正式的职能，而领导依赖于追随者，让人们认可、尊重，从而心甘情愿附庸于一个共同目标。

　　在这一理论视角下，管理和领导就有很多不同。管理着眼于现在，希望能够将现有的管理系统更完美地、更符合规范地运转起来；领导着眼于未来，强调变革，强调挑战现状。管理依赖于正式组织赋予的权威，而领导依赖于追随者认可的权威；管理强调为组织负责，希望达到组织的职责；而领导对追随者负责，希望能够令追随者升华；管理强调在组织中建立正式的制度和程式，而领导强调在组织中建立具有共同价值观的文化。

　　所谓仁者见仁智者见智，对科特的观点有批评者，例如有批评者认为这样就把领导狭隘化了。而亨利·明茨伯格认为领导和管理应当区分开来。他认为，缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。所以在我翻译的明茨伯格的《管理者而非MBA》一书中，他将这两个词混用。

　　从中国视角看，狭义的管理多多少少更强调“事”，而狭义的领导更强调“人”；管理应对复杂，领导带来变化。再复杂的情形，管理使之简化，让每一次都得到相当一致的结果，让系统像机器一样运转精良。而当没有既有经验可以复制，没有现有的权威可以依循，需要有信心、有想法的人，开出一条新路，这是体现领导者的价值的时候。今天中国社会就处于这样一种情况。正如柳传志先生指出的，在中国做企业家需要具备一个本领，就是你不能按照别人已有的菜谱去做菜，而必须锻炼自己写菜谱的能力。这一点与科特的领导力概念是相通的。

　　需要指出的是，对于当前的中国来说，明茨伯格的观点有一定的道理。原因在于，本尼斯所说的“管理过度而领导不足”的情况在中国并不存在。中国现在的情况是领导力学习 过度， 管理学习 不足。制度、流程、职权在中国的落地，用张瑞敏先生的说法，我们还处于“补好管理的课”的阶段，这个阶段在中国仍远未结束。我们看一下世界产业发展史，西方是清晰的“工业化-后工业化”的发展路径，中国则没有时间对工业化做全方位适应，就直接进入后工业化阶段，所以中国企业必须要补管理的课。

　　在市场上鼓噪的一批学习 师们，他们的很多主张太过随意，其中有一些披着“领导力”的外衣，但容易在企业当中渲染一种随意化、非正式化、甚至过于人治的坏传统。人的因素永远很重要，但是对人的因素的重视绝不等于人治。有一些中国台湾的学习 师过分以中国古代帝王之术来演绎中国现阶段的领导力，这很值得我们警醒。

　　对于中国的现状来说，把管理做到位仍然是当务之急。同时，高层领导也要发挥必要的领导力。“两手抓，两手都要硬”。我因为教学的工作关系，接触到很多有活力的中国企业。他们缺的是什么？一方面缺的是更科学的制度，更清晰的流程，更明确的职权。譬如要培养“人走茶凉”，培养人们对制度、流程、职权的起码的尊重和遵从。但另一方面，他们也非常苦恼于怎么能够一呼百应，在身先士卒的同时，能够创造出许多跟自己一样“肯操心，能着急”的人——这是振华港机管彤贤先生的话。同时，一个组织当中除了有章可循、纲举目张之外，还希望能够形成一个非常有凝聚力，甚至有时带有信仰色彩的共同价值观。

　　所以，我们需要平衡地看管理和领导两个方面，它们都非常重要。

　　记者：很多中国企业正面临“转型升级”的挑战，“转型升级”需要什么样的领导力？

　　杨斌：MBA、 EMBA 学生在学习了很多课程之后，发现自己学到的是一个个烟囱里的知识，彼此不搭界。“转型升级”既不只是“战略”问题，不只是“组织”问题，不只是“ 人力资源 ”问题，也不只是“资本运营”问题。国内商学院需要强化“综合管理”的研究和教学。这个词对应的角色就是总经理。“转型升级”课题的应对，需要“战略+组织”，需要企业家在企业家精神的作用下富有创新地进行领导与管理。

　　例如，海尔CEO张瑞敏通过对同行业海内外转型升级案例的研究，找寻到海尔要走的路。假设在此过程中，他比较多地依赖于经验和管理的判断，那么如何把脑子里的蓝图，变成员工行动的方向，或者说员工价值实现的梦想，这就离不开领导力。

　　领导力最怕的情况是企业家自己高瞻远瞩，出发一段时间后发现，没有多少人跟得上来。这是领导力不足的表现。这种情况不在少数，我们在很多企业看到。企业家脑子里想的事不是不对，后来证明是对的，但是并不是有先见之明的人总能征服他人。如何让别人愿意跟你一起把先见之明变成眼见为实，这个过程需要发挥领导力的作用。