好决策哪里来

　　曾经一度在中国企业中，最热衷谈论的话题就是执行力，仿若企业一切的问题都来自执行不力。实际上，在企业执行力之前，如果没有正确的决策思维，建立合理的决策机制，那么执行力就变成了一个伪问题。

　　最常见的情况就是，公司陷入办公室政治的纷扰，直接的表现就是组织的低效。这时候常常也有人把问题归咎于执行力低下，其实，公司之所以会出现办公室政治，主要是因为组织的成员都不清楚领导者的决策是如何制定出来的，不了解领导者的决策思维，因此必须私下与领导者保持良好的关系，希望以此影响领导者的决定，使得形成的决策有利于自己。

　　一个组织里如果能有一个公开的、共同的决策思维，那么，领导者就可以带领团队制定出正确的决策，并且能够消除无效的办公室政治。如果领导者有一个公开的决策思维让团队成员学习，整个团队就可以通过一个共同的思维架构来做决定，最有效地运用组织的资源来达到组织的目标，共同承担责任，共同对后果负责。

　　决策的误区

　　决策思维之所以如此重要，是因为思维方式决定了领导者以及组织的行为方式，如果没有好的想法，或者没有让好的想法呈现的组织环境，那么组织不可能具备持续的行动力。

　　一般说来，中国的企业领导者在做决策时，有两个最常见的误区：

　　一是领导者过于相信自己的判断力，在决策时往往是无规可循，根据自己的经验就直接拍板了。很多领导者习惯在关键时刻凭直觉做一个决定。如果一再凭直觉成功，只能庆幸这个领导者的运气，因为这无法也不值得学习。直觉与运气都是无规可循的，既不能复制、也不能预测，更不能被团队学习贯彻。这样的领导只能成为一个组织的瓶颈，最后就形成了公司里所有的决定都等着他凭着直觉拍板。他不在场就没人拍板，最后这个领导者本身也会非常累，整个团队都在等着他拍板决策一切事情，因为直觉无规可循，所以就只有等他了。

　　在一个领导者成功之前，关注的重点是个人的成长，而成功之后，就应该将关注的重点调整到组织的成长上来。对于创业型的领导者来说，这一点尤难调整。很多成功的领导者在决策时都以为自己是依赖直觉，事实上他的判断是有规可循的，只是没有总结提炼出来，把不明确的隐性知识变成内部可以学习共享的显性知识而已。

　　领导者需要把自己的决策思维想得清楚、说得明白，让团队可以学习到，使他的团队无论领导者在与不在的时候都能做出决策。因为如果一个组织有很多手脚，但只有一个头脑，团队永远都不会变得很强大。组织中，只有老板一人决策的话，老板会为了应对各种决策疲于奔命，而公司里招聘来的人才却都闲置成了无用之人。所以，应该将决策的规律教给团队，让他们同样能做出高质量的决策，这是判断一个组织是否成熟的重要指标之一。

　　而与领导者在决策时习惯于个人独断专行的方式所不同的是，还有一些领导者从一个极端走向了另一个极端。有的老板可能会认为既然雇了这么多的人才就要人尽其才，于是决策时实行民主式的集体讨论，争论一番之后最后投票解决，少数服从多数。

　　然而，这样表面公平的方式，其实潜藏着巨大的风险，因为在公司内部实施民主本身有三个不可避免的缺陷：第一，一人一票其实极不公平，因为对要决定的题目，每个人的认知、知识和观点、想法是不一样的，所以每个人的一票具备着不一样的分量。比如，如果在大学里民主投票选校长的话，规则是大学教授一票、大一学生一票、大四学生一票，大家对于校长的知识、职责，对候选人的认识是不一样的，对决定承担的后果是不一样的。对一个终身在大学里服务的教工，必定与一个大四马上毕业的人所承担的后果是不同的轻重，同样，公司里也有类似的问题。第二个缺点，民主投票不需要负责任，多数人可以认为大家都这样投，少数人则认为反正我是被否决的、是持反对的，我是少数服从多数，没有人需要负责任，企业做了一个决定但最后却没有人愿意负责任，在执行上肯定是不成功的。没有一个人有主人翁的心态对这个项目负责，刚开始的决定就陷入一个“集体负责，集体免责”的泥潭，这样无人负责的决策在执行上难以获得成功。第三个缺点是，当民主投票之后我的团队是分裂的而不是整合的，因为有人赞成、有人反对，如果一个企业决策在一开始团队就是分裂的话，在执行时也不太可能达到预期的效果。

　　正确的决策前提

　　一个组织在决策时，既不能让领导者一个人独断专行，也不能表面公平地以民主投票来获得大家的认同，那么正确的决策流程是怎样的呢？

　　很多人认为，决定就是“拍板”。领导者们常常开会，也常常会认为自己在会上做了一些决定，“拍板了一些事情”。然而，这其实是一个很大的误区。决定不仅仅是一次讨论、一种思想上的认同、一个命令，或者是众人的同意。决定更是需要付诸实施的，要付诸实施就需要分配资源。所以，如果没有分配资源，那就没有真正做决定。如果不准备改变资源的分配，那就表示不准备改变现有的状况，那就没有做不同的决定。决定实质上就是资源的分配，只有分配了资源的事情才是决定了的事。这里的资源包括有形的和无形的资源，比如时间和资金、声誉等等。资源往往都是有限的，在有限的资源中进行取舍就产生了决定的必要性，所以决定的过程就是一个取舍的过程。正因为资源有限，才有了取舍，有了选择，就有了决定，而决定者，就是能够分配资源的人。

　　那么，决策和决定之间有什么区别呢？首先，决策并不仅仅是通常人们所认为的一个大方向、大策略，尽管方向、策略都是必需的，但最终来说，决策就是一组具有长远影响的决定，向着同一个目标迈进的一系列的决定，是一系列的资源分配。而决策的过程，就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。每个决策都关乎未来，而未来没有事实依据，只有预测和假设。每个决策都是建立在对未来的假设上，这假设可能正确也可能不正确，所以，领导者要主动评估自己的决策，主动地调整，不能等到被动时才措手不及地进行改变。

　　一个组织最有限、不可再生的资源就是时间，是每一位成员的工作时间。组织成员的工作时间是组织资产，不是个人资产，是组织用财务资源换来的时间资源。从这个意义上来讲，每位成员都是组织的决定者。领导者决策的效果，是由每位成员如何运用他们的工作时间所决定的。因此领导者最关注的应该是如何提升整个团队的能力，而其中最重要的一点，就是提升每一位成员做出高效决定的能力，也就是把组织中有限的资源，包括每日 的工作时间做最大化的运用，最有效地达到组织目标的能力。

　　如果领导者不需要团队就成功的话，领导者就不应该有团队，因为那是浪费资源。所以，当领导者需要团队，就意味着有些事情是非他一人可独立完成的事情，这时候领导者就需要关注自己的团队是否有高质量决策的能力了，因为组织的决策最终要依赖整个团队来执行。所以，带领团队做决策是让团队的每一个人把他们的资源——工作时间效用最大化。因此，公司必须有一个共同的决策架构，让所有的人依照这个决策架构来进行决策。

　　如果要团队进行决策的话，有两个前提条件：首先是一个共享的目标，如果没有共同或共享的目标，组织里的成员不过是貌合神离地呆在一起，是无法成为真正的团队进行合作的。办公室里各种宣传的海报贴了一大堆，如果有人觉得是事不关己的，自然会游离在组织目标之外。就好比在一场篮球比赛中，尽管场上有五名球员，却只有两名球员在努力投篮得分，那么这个球队很难获得比赛的胜利。所以，要想集体决策，发挥团队效用，首先就要将共享的目标界定清楚，并让每个成员都清晰地了解这个目标，明确自己在目标下的角色和利益，否则，空谈团队精神毫无意义。很多时候，一个公司里没有团队精神，不是因为成员不想合作，而是觉得没有合作的必要，因为不存在共享的目标。

　　其次是，单独一个人不能达到目标，必须一个团队达到目标。还是以篮球比赛为例，尽管每个人都知道要为了球队得分，但是有些球员更喜欢一个人出尽风头，带着球全场跑，不愿传球给其他队友，没有游戏规则说多少秒要出手。所以，篮球比赛中，会将“助攻”的次数作为衡量一个球员赛场表现的重要指标之一。同样，在商业世界里，很多竞争的思维有时候让人们不太习惯于思考互相依赖的重要性。独木不成林，只有当人们意识到有共享的目标，而且意识到必须互相依赖才能达到共享目标的时候才有合作的必要性。

　　决策的质量

　　组织内部形成了集体决策的共识，也愿意将共同决策的结果作为组织的目标，彼此愿意合作贯彻执行后，就具备了保障决策质量的前提。那么，如何才能够最大效用地利用组织的资源，制定出高质量的决策呢？从目标(Goal)、优先级(Priority)和可选方

　　案(Alternative)这三个方面把关，便可以确定一项决策的内容到底是不是可以得高分，三个能力组成了决策的GPA（在美国这个缩写具有成绩单的意思）。

　　领导者做出决定，分配资源，绝不是为了解决问题而已，而是为了达到企业的目标。领导者常常发现人生或者事业上不止一个目标，而企业要达到的共享目标往往有长期、中期和近期的目标，在中期和近期的目标上还存在优先级的问题。虽然企业最终的商业目标其实就是创造价值，为顾客、员工、股东、合作伙伴和社会创造价值，但在有限的资源下，可能无法把每一件事情同时同样地做好。如果目标长远、多元，挑战又很多，就有优先级的必要，要对目标分出轻重缓急。必须要知道什么先做什么后做，哪些更重要，哪些次重要。

　　将目标分出轻重缓急是领导者的责任。领导者可以用下面的四个问题帮助分出目标的优先级。在到达长远目标的路程上：1.不可逾越的底线是什么？2.下一步必须完成的任务是什么？3.如果这是最后一笔资源，我应该把它放在哪里？4.在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄？如果我们的优先级等于我们的目标，那么，我们的目标就不够远大，甚至我们可能没有目标。

　　要优先把资源分给绝对必要、不可妥协的事项，例如法律上必须遵守的要求。然后，我们要弄清楚什么是企业价值观中不可逾越的底线，如公司的形象，对客户、员工、投资者的诚信，我们必须分配资源，守住这些底线，否则就可能给自己制造陷阱。在底线之上，我们再看什么事是最重要的，如果有些事的确是一样重要，不妨从它们可能造成的影响力或风险来分轻重。先做正面影响力大、风险小的事情。最后，如果事情都一样重要，我们还可以来看机会的窗口，机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。

　　好的可选方案，常常是许多创新想法的组合。人们常以为创造性来自灵感，但很多的研究证明，创造其实是一种锻炼，其中有1/3的灵感和2/3的纪律。很多创新小组其实都是在一个多元化的组合之下经过很多轮脑力激荡后产生创新思维和产品的。一个创造性的团体需要组员在能力、技巧、知识、文化、思维等方面有相当大的差异，这就是为什么跨国公司刻意建立多元化的团队以便更有创造力的原因。作为领导者，就应该给大家充分的空间，不接受显而易见的答案，而要坚持研究每一个机会，直到能够想出更创新的方案。

　　领导者应该找到多个可选方案，从这些可选方案中找到一个高质量的决策。在明确的目标、清楚的优先级的前提下，从多个备选方案中抉择，最终和团队一起做出最合理的决策。（本文由柴文静、李文博整理）