领导者如何创造企业的未来

　　著名管理学家/威廉·A·科恩

　　尽管制定计划，尤其是战略计划，充满难度和风险，但这是领导者的首要任务。战略计划不是做未来的决策，因为决策只能在现在、在此时此刻做出。因此，我们真正要讨论的问题是，做现在的决策、创造理想的未来

　　管理大师德鲁克告诫我们：“你无法预测未来，但可以创造未来。”创造未来的方法是由领导者制定战略计划。我之所以强调由领导者制定战略计划，是因为虽然许多组织都设有战略计划部门，但大多数CEO所做的无非是在战略计划专家制定的工作报告上签个名而已。

　企业家孤独的决断力 创新的单元

　　创造组织的未来是领导者的一项重要职责。我们都曾目睹，许多组织在不久前还看似不可战胜，却突然步履维艰、开始走下坡路，甚至最终败落。几乎在每一个案例中，都是组织领导者战术决策失误的结果，可能还受到经济形势的影响。

　　然而，如果同时对成功的和失败的组织进行研究，我们就会发现，组织当前的发展状况在多年前就奠定的，有时甚至是那些早已离去的领导者所造成的。那么领导者应该如何对未来做出正确的决策呢？

　　让决策更加透明

　　德鲁克曾发现，美国和日本的管理实践存在一些有趣的差异。美国领导者决策果断迅速，但很少能够得到下级领导者的真正支持，因此很多决策都失败了。

　　而日本领导者的决策则要缓慢得多。因此，在与日本人谈判时，美国领导者常常备感沮丧。然而，一旦他们做出决策，整个组织都会全身心投入，支持力度要比他们的美国同行大得多。

　　为什么会这样呢？德鲁克发现，日本人采取禀议制，所有重大决策都需经过全公司管理人员的审核和评议。这可能需要几个来回的反劳修订，耗时数月。然而，禀议制所达成的共识会得到各级领导者的全力支持和承诺，因为他们在决策时感受到了主人翁精神。

　　我觉得其他国家采取禀议制可能不一定会很有效。在20世纪80年代初，日本管理模式盛行，许多美国公司竞相效仿，但效果并不理想。美国人强调迅速决策，这可以追溯到拓荒时代，那时的领导者必须立即决策，因而在美国文化中根深蒂固，这已成为美国领导者的经营方式。

　　学习国外的理念通常需要对其进行调整修正，因为领导与管理文化及其他方面都存在差异，因此，全盘照抄自然不能成功，甚至连采用简单的设备也会出现问题。例如，交通信号灯是英国人发明的，但传入爱尔兰时，爱尔兰人却怒不可遏，发生了骚乱。为什么会这样？因为在爱尔兰人看来，红色代表英国，绿色代表爱尔兰，将交通信号灯红色置于绿色之上激怒了许多爱尔兰人。最后，平息众怒的办法是将交通信号灯横置过来。

　　虽然美国无法成功复制禀议制，但德鲁克意识到这一观念的价值，尤其是达成共识对所有组织的价值。他对这一理念进行调整改进，使之适用于相关的下级领导者，但在处理方式上与日本人有所不同。在过去，所有的管理人员，或至少与问题密切相关的人都要出席会议，以便取得共识。现在，在决策过程中，采取共同参与的方式很多，这需要运用新技术。“玻璃门”网站是一家在线网站，各企业的员工可以在这里匿名评价雇主和分享工资信息。在其2008年度“最差和最佳CEO”排行榜中，基因泰克公司CEO亚瑟莱文森被评为“最佳CEO”。他赢得了93%的惊人支持率。《纽约时报》引述了基因泰克公司的一位战略计划员的评价：莱文森实施了一项决策机制，把决策权尽可能下放到公司最低层级，这为大家提供了许多参与决策的机会。

　　关注客户的价值观

　　在20世纪20年代，西尔斯罗巴克公司确定其客户为美国农民后，成功地重新界定了其使命，并设计了其主要销售工具邮购商品目录。多年以后，西尔斯公司停止了邮购商品目录的使用，因为它发现，随着客户纷纷迁往城市，零售业的性质发生了显著变化。

　　值得一提的是，最先推出邮购商品目录的是在1872年其竞争对手蒙哥马利沃德公司，当时只是一张附有价目表的单页纸。在其鼎盛时期，蒙哥马利沃德是全美最大的零售商之一，而刚开始时完全凭借邮购方式进行销售。据说，当时每个农民人手两本“福音书”：一本是《圣经》，另一本就是蒙哥马利沃德商品目录。然而，时过境迁，由于未能够及时重新界定业务，该公司在2001-2002年彻底关闭了其最初经营的业务。如果一家企业不知其客户是谁，分布在哪里，那么其后果可想而知，这个故事值得引以为戒。

　　在20世纪80年代中期，可口可乐在全美犯了个类似且更大的错误。为了应对正在慢慢侵蚀可口可乐市场的百事公司的挑战，可口可乐试图开展一场软饮料革命，即推出“新可乐”。可口可乐组织了周密的口感测试，并配制出一种比其原产品和竞争对手产品更受测试者青睐的产品。

　　但是，客户购买可口可乐的原因不在于其口感，而在于其形象。可口可乐是美国的象征，就像苹果派和约翰·韦恩一样具有美国特色。可口可乐此前宣传的“正宗”与市场产生了共鸣。全美一致抵制“新可乐”，因为在他们看来“新可乐”不“正宗”。最后，公司不得不妥协，将老可乐命名为“经典可乐”，而“新可乐”则悄无声息地撤出市常

　　客户定义价值的方式不尽相同。你认为有价值的东西，在客户看来可能无足轻重，同样，你可能忽视客户真正看重的东西。

　　在界定客户使用电脑时所看重的价值方面，史蒂夫·乔布斯十分精准，因此，他和合伙人一起创建了一家企业。但在初期，他犯了一个严重错误。在负责被其称为“丽萨”的电脑项目时，他没有关注其潜在客户所看重的价值。丽萨具备包括图形界面在内的诸多先进功能。然而，在一个客户注重价格的时代，丽萨近一万美元的售价令客户望而却步。

　　相比较而言，IBM的电脑没有那么多先进的功能，但价格却低廉很多。乔布斯认为虽然丽萨价格昂贵，但客户会愿意购买。然而，客户并不买账。最终，即使他们推出较低端和较廉价的机型，也无法打进市常因此，他们不得不销毁3000台机器。客户如何定义价值，其重要性由此可见一斑。

　　观察外面的世界

　　当然，你还应当关注你感兴趣的领域所发生的事情，可能有无数你感兴趣的东西，并在不断变化。事实上，任何目标市场都有客户。你可以把每一个市场分成个人消费者和组织购买者。组织购买者负责为其所在的组织采购，而消费者购买则是为了自用。

　　不同的群体偏好不同类型的产品。你听说过花生汤吗？它在西非是一道美味佳肴。东亚人食用豆腐，在美国却一度无人知晓，但由于有益健康，豆腐在美国日益受到欢迎。也许你只喝牛奶，有人更喜欢喝羊奶，但许多中国人喜欢喝豆浆。在许多国家，昆虫和狗肉都被看作美味佳肴。有时，通过观察，你可以避免做错某些行为，而有时，你可能会看到未来趋势中的机遇。你要始终留心观察周围存在哪些现象，或者发生了什么事情。你还必须扪心自问：这些有什么意义？

　　正如德鲁克指出的那样，取得信息只是问题的一部分。事实上，他说如果做了市场研究就止步不前，那么就会陷入困境。他举了传真机的例子，传真机是美国人的一项发明，但日本人在其制造和销售上取得了巨大的成功，因为市场研究结果让一家美国公司相信它没有市常

　　已经发生的事情会影响将来发生的事情，这一点也同样重要。我们知道，变化是不可避免的，但变化是由业已发生的事件引起的。你唯一需要做的事情就是通过分析已经发生的事件，推断它会产生什么结果。

　　当外国汽车首次进入美国市场时，美国汽车公司重点关注的是德国大众汽车，作为回应，福特、普利茅斯和雪佛兰分别推出了猎鹰、勇士和谢韦特3款车型。开始几年，这3款美国汽车的销售规模不断增长，但后来，与美国同类的普通汽车相比，它们显得过于小巧。结果，这3款汽车的销量节节下滑，并最终退出了市常

　　所有这3款汽车都提供基本相同的配置，因此3家汽车制造商通过观察都看到了相同的东西。然而，其中一家制造商在观察的同时还注意到，虽然其汽车销量不断下降，但某些配置的需求却在逐渐增长，这其中包括斗式座椅、“四档手变速”排挡以及带衬垫的仪表盘。只有福特公司扪心自问这意味着什么，并意识到运动型旅行车的需求正在不断增长。

　　后来，福特推出的野马汽车执行严格的安全标准，当其投放市场时，由于满足了消费者的需求而取得了惊人的销量。通过“观察窗外”，分析已经发生的事件并确定它们对未来的意义，就很容易预测未来的需求。