然而,也会有这样的情况——为了获得新的增长,既要冒险开拓新市场,又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况呢?简单的答案就是——当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候。可是,实际情况未必总是如此简单,这显然需要管理层发挥判断力。尽管如此,我们仍观察总结了通常需要改变商业模式的5种主要情况:
1. 当现有解决方案价格太高或过于复杂,大量的潜在客户被挡在市场之外、需求有待满足的时候。在新兴市场中(或向社会最底层)推广产品也属于这一情形,如塔塔的Nano车。
2. 当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候,如苹果和MP3播放器;或者利用成熟技术可以进入一个全新市场(把军事技术用于商业领域,或把商业技术用于军事领域)的时候。
3. 当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候。这种情形在工业领域很常见。在这些领域中,企业关注的核心是产品或者客户群,于是它们对现有产品不断加以改进,结果使产品越来越大众化。而以(客户的)工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。以联邦快递(FedEx)为例:公司进入包裹运送行业后,并没有参与价格战或营销战;相反,公司把重点放到了满足一个未被满足的客户需求上,即以前所未有的迅捷性和可靠性收送包裹。为此,公司必须整合关键流程和资源,极大地提高效率。这种以“完成工作”为核心的商业模式改变了包裹快递市场的游戏规则,赋予了联邦快递公司强大的竞争优势,它的对手联合包裹运送服务公司(UPS)用了数年的时间才得以成功复制这一模式。
4. 需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出,它就会威胁其他的汽车生产商。这种情况就像几十年前的小钢铁厂一样,它们的炼钢成本极低,对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。
5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中,随着时间的推移,合适的解决方案的定义也在不断变化,导致核心市场细分大众化。喜利得公司需要改变其商业模式,部分原因在于全球制造成本不断下降,而“表现不俗”的低端新进入市场者已开始瓜分优质电动工具市场。
当然,除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大的把握,否则不应强趁时机。新建商业模式不仅对公司来说是全新的,而且从某种程度上来说,对整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样,新商业模式就毫无意义,只会浪费时间和财力。
以下问题有助于评估商业模式创新挑战能否产生满意的成果。如果对4个问题都回答“是”,则说明成功实施新商业模式的机率很大:
你能否将一个重点突出、引人注目的客户价值主张贯穿于一项工作之中?
你能否构建这样一个商业模式——所有构成要素(客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程)能共同作用,以最有效的方式完成工作?
你所创建的新业务开发流程,能否不受公司核心业务的制约?
新的商业模式是否能对竞争对手起到破坏作用?
——摘编自《如何重塑商业模式》,哈佛《商业评论》2008年12月号