全球化势在必行：以日本为例

尽管有不少日本的大型知名企业在国际上大获成功，但仍有许多企业在一些最重要的市场上落后于其全球竞争对手。为什么通用汽车和大众汽车在中国比本田和丰田更成功？为什么LG和三星在印度比松下和索尼更强大？为什么IBM在日本比富士通在美国生意做得更大？

这些问题并不只是学术探讨。对于许多日本企业而言，能否继续生存，可能将取决于它们大幅提高海外收入和利润的能力，因为人口状况和经济趋势表明，日本国内市场的增长将会放慢或停滞。即使是拥有成熟全球业务的日本企业，也面临着日益激烈的竞争，必须更新其海外业务模式。

为了打造一个全球化企业，许多日本高管需要以全新的、不熟悉的方式来思考组织机构、市场营销和战略等问题。一些过去被证明是成功的方法——例如，在国外运营中复制在日本市场的做法——已经失去了其有效性。

好消息是，沉睡的巨人——日本公司——已经开始醒来。国际兼并和收购与日俱增，董事会的讨论有了新的紧迫感，而且，一些更勇于进取的日本企业采取了一些大胆举动——采用英语作为全球工作语言，以及招聘有才干的非日本籍高管。尽管如此，就大多数开始觉醒的企业而言，变革的步伐仍然迟缓，往往采取一些投机取巧、杂乱无章而并非战略性的做法。

生存问题

在过去十年中，日本一些最大企业的相对市场份额一直在不断丧失：在1995～2009年期间，日本企业在“财富全球500强”总收入中所占的比例从35％下降到了13％。例如，电子产品是日本具有长期优势的产品门类之一，但是，根据日本经济贸易和产业省的统计，日本在全球电子产品出口值中所占的份额已从上世纪90年代的30％下滑到今天的不足15％。许多日本企业都没有选择全球化，即使它们也希望继续保持增长。

不断萎缩的消费群体和日益落后的生产率

在过去40年中，日本企业通过主导其国内市场，获得了全球领导地位，但好景不再。到2040～2050年，预计日本的人口将从今天的1.27亿下降到不足1亿。人口的不断减少几乎肯定会降低私人消费的绝对水平以及税收，并潜在降低GDP总额。2008年底，日本的私人消费为220万亿日元（2.7万亿美元），占GDP的59％。到2040年，按照人均GDP绝对增长率超过50％的基本假设——在目前通货紧缩的环境下，增长率很难预测，（乐观地）预测私人消费将达到293万亿日元。

另一个经济问题是日本国内日益落后的生产率。尽管也有少数世界一流的行业和企业，但日本仍然跻身于主要发达国家中劳动生产率最低的国家之列。因此，日本企业通常比较缺乏竞争力，而且更容易在国内受到外国竞争者的冲击。日本企业的员工往往是世界上最勤奋的员工，但他们无论作为集体，还是作为个人，工作效率都比较低——尤其是那些在工厂不努力工作的人。我们与一些高管人员的交谈表明，日本经理人已敏锐地意识到，他们的总部机构臃肿、人浮于事；员工更多地关注工作本身，而不是其效果或结果；此外，由于日本企业限制将一些与IT相关的职能外包和离岸运营，也妨碍了效率的提高。

外国竞争者的冲击

与此同时，外国竞争者利用日本消费者对数字商务的热情，以及对外国产品新的开放心态，已经渗入了曾经封闭的日本市场。在许多方面，这些消费者渴望标新立异，其行为越来越像欧洲和美国的消费者：他们追求的是价值。在日本的社会背景下，价值就意味着产品的外观具有吸引力或新潮时尚，但其价格却比传统产品低廉得多。

除了少数例外，日本的企业却迟迟没有提供这种价值，这就给了外国竞争者——尤其是那些对产品分销具有强大控制力的企业——一个打入市场的机会。一些企业通过提供某些价值与令人兴奋的购物体验的组合（好市多、H＆M、宜家、Zara），或者提供一种朴素的、直观的用户体验（亚马逊、苹果），吸引了世界各地的消费者。另一些企业（如沃尔玛）利用自己的全球足迹，避开了日本的多层分销体系，从而以大大低于日本竞争产品的价格，推出自己的产品。虽然外国竞争对手总的市场份额仍然很小，但其增长速度通常远远超过了规模更大的日本竞争对手。

一种陈旧的创新模式

日本企业曾经是为发达国家市场消费者提供具有吸引力的创新产品的领头羊。但是，快速增长的新兴市场消费者却有着不同的需求。日本已经发现，试图在国内的研发实验室确定这些需求——这是一种典型做法——是一个挑战。这个问题并不仅仅与新兴市场有关，日本企业必须在所有市场上都更贴近自己的客户。目前，“日本制造”模式存在不足之处。

事实上，新兴的企业创新模式是利用来自世界各地的产品创意、客户洞见、资金和人才，在全球范围内进行协作。例如，宝洁公司报告说，其50％以上的创新举措都涉及与外界的协作。资生堂的高管人员表示，他们无法设想该公司的所有创新——无论是美容产品创新，还是销售渠道创新——都来自日本；因此，该公司2010年斥资17亿美元，收购了总部设在美国的Bare Escentuals公司。是什么原因使日本传统的、基于实验室的研发活动如今变得事倍功半呢？简言之，是因为来自中国、韩国和台湾地区的竞争日趋激烈；获得产品零部件的渠道日益拓宽；以及产品上市的速度越来越快。

在研究和开发上的投资往往被视为创新的代理指标，诚然，日本是研发活动的领头羊，用于研发的开支占到GDP的3.8％。但是，这种看法忽略了至关重要的一点：许多曾经由日本主导的产品门类的创新如今都来自其他国家。在美国的全国制造商协会发布的一份2010年度报告中，将新加坡和韩国列为世界上创新能力最强的两个国家——远远领先于日本，甚至领先于排名第8的美国。

走向全球

考虑到许多日本企业具有的制造和技术实力，以及庞大的整体规模，它们完全应该成为全球领军企业。但它们并没有做到这一点。为了更好地了解日本企业的全球化状况，我们对16个行业中每个行业最大的10家日本企业进行了分析。平均而言，在其中15个行业中（汽车行业是一个明显的例外），如果用在日本以外的收入、资产和拥有股票所占的百分比来衡量，10家最大的日本企业的全球化程度都要低于其海外同行。按照这些衡量指标，从2006年到2009年，日本企业的全球化步伐几乎停滞不前。

平均值并不能反映全部事实，即使按照这些标准来衡量，有些日本企业的全球化程度也相当高。但是，对于大多数日本企业而言，全球化仍然是一项正在进行中的工作。麦肯锡在日本的经验表明，为了成功地实现全球化，日本企业应当在组织机构、市场营销和企业战略上采取五个步骤。

给出企业全球化的理由

许多日本企业都了解全球化的好处。但它们的高管可能缺少一个能令员工信服的“全球化故事”——全球化目标、愿景和价值主张。能以一种可以激发和振奋整个组织，同时又可以消除伴随发展方向的巨大变革而产生的焦虑情绪的方式，使这些“全球化故事”得到广泛的理解和恰当的传达吗？为创制这种讯息而花费的时间和精力可能看似价值不大，但如果没有全体员工的共同参与，企业全球化的努力就不会深入持久。

资生堂说明了一个成功案例的某些特性。例如，该公司高管人员必须以一种使其对其他员工意味深长的方式，来讲解“全球化故事”。当资生堂公司的前田晋三（现为该公司董事长）于2005年成为首席执行官时，他将全球化作为企业最重要的优先任务。前田不断提醒员工，不要忘记公司的愿景：“成为一家源于日本、代表亚洲的全球性企业”。这种定位阐明了该公司的总体战略——通过一次大规模收购和建立全球轮岗计划增强企业实力——但并不削弱本土市场的重要性。

高管人员应该清楚地了解企业独特的优势和能力，并确保它们成为其全球战略的组成部分。对于资生堂来说，这些优势和能力意味着学习 和技术。该公司每年都要学习 数千名美容顾问，并在中国、俄罗斯和美国采取了同样的做法。虽然许多资生堂产品在国外并不采用该企业的品牌名称，大部分是作为日本的研究和技术成果销售。

高管人员强硬——有时不那么受欢迎——的行为可能会支持这种说法。在担任最高管理职务后，前田放弃了一些规模较小、历史悠久的品牌，同时，对一些全球性大品牌加倍投资，提高其市场地位，使其成为在日本国内和国外同类产品的领军品牌，虽然他也为本地品牌留下了发展空间。他还聘请了一位经验丰富的外国人Carsten Fischer来管理资生堂的国际业务，现在，国际业务已占到该公司收入的40％以上。Fischer通过拒绝搬进公司分配的办公室，而是选择与其他员工一起在开放的小隔间中办公，证明了他希望自己成为日本管理团队的一部分。

采用英语作为企业工作语言

采用英语作为企业的主要工作语言可能会引起争议，而且很难执行。但它在全球化努力中的重要性无论怎样强调也不过分，对于单一文化的日本企业来说，尤其如此。我们的经验表明，用英语来管理企业的大部分业务和进行内部交流的决策，是跨国公司（如法国的达能公司和以色列的Teva制药工业公司）全球化努力获得成功的一个重要因素。

使用英语的举措至关重要，因为它开辟了招揽人才的新领域。在全球化进程中，所有其他事情都取决于能够利用更高质量的员工人才库。如果不采用一种国际商业通用语言，就很难实现人才跨业务单元和跨地区的频繁交流。虽然讲其他语言的企业文化可能会令人不太愉快，但使用英语的趋势是不可阻挡的——差不多有10亿人将英语作为自己的第一语言或第二语言。具有全球抱负的亚洲人才往往会学习英语，而不是日语或俄语。

日本企业将如何采用英语？这是一个大问题。 2009年，在国际货币基金组织的所有先进经济体中，日本的托福考试（TOEFL，为想去美国学习的外国学生提供的英语能力测试）成绩得分最低。而在亚洲国家中，日本的托福得分排名倒数第二，仅仅超过老挝¹。尽管如此，一些日本企业（如乐天和优衣库）已经宣布，到2012年，它们将把英语作为自己企业的工作语言，而日产汽车和武田公司也用英语举行了多次会议。如果一些名校（如东京大学）或一些领先的日本企业将优良的英语成绩作为录取或聘用的先决条件，我们可以想象，日本的总体英语能力将会迅速提高。

设计一种积极进取的人才管理战略

典型的日本企业高管从未承担过国际性任务，或在自己的公司或业务单元以外的地方工作过。几乎所有的高管人员都是日本人。这种专业人士可能相当擅长管理国内业务，但对于在快速变化的竞争性市场上运营全球性企业，却越来越感到力不从心、底气不足。日本企业正在痛苦地意识到这种障碍。 2010年日本政府对263名高管人员的一次调查发现，全球化的最大障碍是“在日本保障和学习 人力资源。”

一般来说，日本企业的人力资源模式非常有利于国内业务，但却不适合国际业务。日本人才管理的明显特点众所周知：基于资历的晋升、平均主义的薪酬，以及终身雇佣制。人力资源职能部门的关注重点几乎完全集中在大学层面的招聘，以及使按部就班、基于资历的晋升制度顺利运转。

国际经验对于职务晋升不仅不是必要条件，而且往往被视为一种负面影响。日本企业通常具有单一的文化，只使用一种语言，从而使外国人很难在这种环境中获得成功。此外，妇女很难获得晋升：根据世界经济论坛的2010年性别差距指数，日本在134个国家中排名第94位。在高收入国家中，只有韩国的排名比日本更低。

大多数日本企业都需要重新反思人力资源部门的作用，并采用一种纳入了新的职场路径、薪酬和绩效评价方法的雇用战略。一些企业（如小松集团和资生堂）正一马当先、引领变革，但其他企业却进展缓慢。采用最佳做法的人才管理方案在企业的所有层级都实行任人唯贤、唯才是举的晋升制度，并强调人才的多样性。它们将人才管理提升到战略高度，以吸引最优秀的人才，并为他们计划 合适的工作岗位，而不仅仅是填补职位空缺。为了提升日本企业的人才管理水平，以下是它们可以采取的一些基本措施：

• 接受多样性，为妇女、外国人和来自其他企业和行业的日本经理人设立愿景目标。我们并不推荐采用某种名额分配制度，但如果没有具体目标，就没有一种指导人力资源部门或跟踪进度的方式。
• 制定一项面向前100～200名高管的全球轮岗计划，使他们能到该企业在国外的其他部门工作。该计划应保证轮岗高管原来的职级不变，并将升职条件与参与轮岗挂钩。全球化和类似的战略性计划可以帮助提高高管群体的能力，并丰富他们的经验。
• 使人力资源部门在人才战略和人才培养上承担更多责任，而不只是负责在企业内部计划 工作和进行招聘。这种职责包括：制定一项内容广泛的领导力培养计划，并为管理人员的训导工作提供支持。

例如，小松集团有自己的内部管理学习 计划。由本地高管人员管理该公司在一些主要国家的大部分运营，而且员工们知道，海外经验提供了一条快速晋升的路径。事实上，在日本的小松集团高管中，超过2/3的人都有过具有针对性的海外工作经历。资生堂也加入了日产汽车和索尼公司的行列，聘请了一位外国人担任其顶级高管，负责管理国际业务，并制定了一项在日本率先实施的“不升职就离职”政策：如果管理人员在一定的时间内不能升职，他们将被要求离职。

建立一个全球营销职能部门

近年来，日本的消费品生产企业在将其技术和制造能力转化为品牌资产和为国外消费者量身打造的产品时步履维艰。事实上，它们在尝试了解消费者上所花的时间太少，并且往往与它们希望获取份额的市场缺乏联系。日本一些最大的消费品企业的许多高管私下承认，他们在努力确保以顾客为中心，而不是以研发实验室为中心的产品开发中，已经落后于像苹果、宝洁、三星和联合利华这样的外国企业。

一些知名度很高的日本企业缺少适当的营销职能部门，它们认为，有一个产品开发小组、一支销售团队，以及与日本一流广告公司的一纸合同就足够了。但是，这种做法已经过时了。产品开发步伐的不断加快——造成了产品、价格和销售渠道的同质化——使市场营销和打造品牌比以往任何时候都更重要。例如，在苹果公司推出其iPad仅仅半年后，三星电子就在2010年11月推出了Galaxy Tab平板电脑。

世界一流的营销组织有几个共同特点：在创新和产品开发流程中，全球营销起到了重要作用；提供稳定一致的客户体验；能够吸收来自其他行业或市场的洞见；以及利用先进技术更好地了解消费者的需求。一些日本企业（如任天堂和丰田）同时拥有强大的全球品牌和发达的营销能力，但这些企业只是一些例外。

当拥有品牌的企业具有独特的价值主张，并希望有效地将其传达给从战略上选择的客户细分群体时，品牌能使它们获益非浅。但是，品牌管理的理念却与大部分日本消费品企业格格不入。每个业务单元和地区分公司都倾向于将品牌控制在自己的地盘内，而这有时会导致品牌的特征或体验不一致。2010年，只有5家日本企业入选“全球最具价值品牌100强”（WPP BrandZ Top 100），这是一项基于全球上百万消费者的投票而确定的品牌年度排名。这些日本品牌在上榜企业所创造的品牌总资产中所占的比例还不到5％。

在已经创建了庞大品牌资产的大多数全球性企业中，最重要的营销决策都是由首席执行官（相当于一个自主业务单元的负责人）做出，或者由某个直接向该组织最高决策者报告的人（如首席营销官）做出。在这些企业中，正是由首席营销官对全球营销与本地营销之间的平衡，对各种上市渠道之间的折衷权衡，以及对向新的广告媒体投入多少资金做出最终决定。然而，在收入超过10亿美元的日本企业中，只有不到1％的企业设有首席营销官，而在规模相当的美国企业中，这一比例超过了10％。例如，我们可以发现，在日本最大的12家饮料制造商中，只有一家拥有向首席执行官报告工作的独立营销组织。

一家具有全球化愿景的日本企业如何才能变得真正以品牌导向？

• 决定首席营销官的职位应获得哪些权力，以及他在组织结构中应处于什么位置。至少在全球品牌资产的思维方式成为一家企业的习惯之前，首席营销官在所有关键决策的讨论中，必须拥有超出常规的发言时间。
• 招聘与品牌价值目标相适应的市场营销人才。必须在关键职位上计划 对全球营销洞见与对日本文化同样驾轻就熟的员工。为了引入新的替代思维方式，有必要从其他行业或地区招聘市场营销人才。
• 为全球业务单元和品牌“拥有者”重新分配权力。矩阵组织结构是那些国内管理人员与全球品牌和业务单元拥有者分享权力的企业组织的特征，这种结构确实面临挑战。但是，将所有决策权都下放给特定的地区分公司，也不太可能创建成功的全球业务。营销人员越来越倾向于确定跨越国界的消费典型“群落”。每种消费典型都包括类似的产品和品牌。同时，互联网日益强大的威力已迫使企业在全球范围内协调营销信息。对于日本企业来说，转向一种看起来更像是世界领先的全球消费品企业做法的营销模式是值得的，即使这会造成短期的痛苦，而且，这样做可能会提升他们的全球品牌资产。

任何严肃认真的全球化尝试将必然导致更多的并购、合资和结盟，以及更多地利用其他扩张模式。很明显，日本企业将不得不在这个舞台上积极采取行动，因为在许多市场中，内涵式增长虽然很重要，但它并不能提供竞争所需要的规模。

日本企业并不回避进行海外交易。事实上，并购活动最近已有所增加，这部分是因为日元走强，以及他们日益认识到，日本国内市场正在不断萎缩。近年来，一些单独的交易已经证明是成功的。但是，只有少数日本企业尝试并完成了连续收购战略，如思科系统和宝洁公司的连续收购，被认为是这一领域的典范。一家正尝试这样做的企业是乐天公司——日本一流的在线购物网站，它在一年时间内，在中国、法国、印度尼西亚和美国完成了一系列交易。

除了并购以外，许多企业还尝试了建立相互交易、少数合资和组成联盟等合作关系。一般来说，这些做法的结果都令人失望，这部分是因为它们既不能打造能力，也不能帮助企业分享最佳做法；充其量，它们只是提供了一种国际收入流，或进入新市场的基本渠道。事实上，许多日本跨国公司更像是一些国际子公司的控股公司，而不像真正的全球性组织。它们收购企业后，除了合并收入以外，只进行最小限度的整合——无视削减成本的机会，雇用被收购企业的优秀员工，以及确定其最好的产品，并将其全球化。在某些情况下，日本的收购方甚至发现，自己收购了这些具有竞争性利益企业的少数权益，但对目标企业如何增长却无能为力。

日本企业高管向我们表达了对这种合并后管理不力的挫败感，这往往源于语言不通和其他文化障碍。我们知道有不止一家日本企业进行了海外收购，然后向被收购企业的总部派出一个团队，但由于沟通困难和对如何分享最佳做法缺乏清晰概念，只能无功而返。

我们观察到，一些企业试图通过试验与其核心业务明显不同的一些业务模式，来实现全球化。在一种方法中，日本企业创造了一个“第二故乡”，它提供了摆脱公司总部各种束缚的自由——意味着有更多空间来进行全面试验，以及摆脱本土市场的偏见进行决策。日本总部现行的业务运行仍然保持不变，而管理人员可以与总部共享在“第二故乡”学到的经验教训。高管们可以通过重组企业，以消除国内与国外市场之间的区别，收购一项外国业务，并用它进行试点和试验，以及把一个业务部门迁移到外国，来创建一个“第二故乡”。

松下电器正朝着这一方向前进。在2010年年底，其总裁大坪文雄宣布，该公司将在其消费电子产品的营销业务中，消除国内与全球市场之间的区别。这一决定是在该公司唯一的日本国内品牌“National”退市，以及重新将其努力重点放在为新兴市场开发物美价廉产品两年后做出的。小松集团是世界上第二大建筑设备制造商（仅次于卡特彼勒公司），它不是在东京总部对其业务单元的运营计划进行年度审核，而是分别在该公司8个主要市场的每一个进行这项工作，以彰显这些市场的重要性。

日本企业逐步国际化的另一种方式是与国内竞争对手组成合资企业。在许多情况下，由于成本高、规模小，或者缺乏驾驭国外市场的经验，这些企业无法竞标海外项目，因此，它们可以考虑采取协作方式。我们发现越来越多采用这种方式的例子，包括日立和三菱重工签订协议，合作在海外市场建设铁路系统。

全球化只是达到目的的一种手段。最终的目标是要创建和维系一种利润增长与价值创造的自我强化循环，获得更丰富的资产和人才储备，并为员工和投资者提供一种更具吸引力的价值主张。要实现这些目标有很多困难。许多日本企业必须实行重大变革，但大多数企业在开始全球化进程时都具有相当大的优势：企业规模，在本土市场的相对优势，强大的质量标准和服务能力，以及适应老龄化和对数字技术经验丰富的人口的工作经验。在撰写本文时，日本企业还拥有适合进行国际交易的坚挺货币。

尽管如此，对于大多数日本企业高管来说，前进的道路似乎困难重重，可以形象地比喻为，站在岸边眺望大洋彼岸的世界，而这个世界的语言他们很多人都不会说，这个世界的习俗和成功的行为方式似乎与他们自己的完全不同。即使他们已经得出结论，自己企业的一些事物必须变革，但要设想如何使自己的组织走上新的发展方向，可能也相当困难。我们认为，最便捷的路径就是，通过确保在未来几年中，让更快实现全球化成为一项最重要的优先任务，“将企业的航船驶入全球化的潮流之中”。

作者介绍 ：

岩谷直行和Brian Salsberg是麦肯锡东京分公司董事，欧高敦（Gordon Orr）是上海分公司资深董事和麦肯锡亚洲区主席。