别让成功光芒掩盖变革时机

　　实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。
 

　　而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。
 

　　昂贵的代价
 

　　做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。
 

　　首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon，都没有投资此项技术的意愿，而生产某种运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。
 

　　其次，摩托罗拉业绩下滑的原因之一是还有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，新CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛·奥利拉的前银行家显然不是技术内行人。因而即使他在手机通信——这个当时在其收入中占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，更重要的是，这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。
 

　　摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而，不久诺基亚的收入就增长了4倍——从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。
 

　　1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。
 

　　摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都已知晓。在短短的五、六年时间里（从1998年到2003年）摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%。
 

　　而与此同时，诺基亚——一家20世纪90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成。摩托罗拉的股东们为变革不及时而付出了昂贵的代价。
 

　　为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。