卓越的领导人一将难求，但却极为重要
卓越的领导人如凤毛麟角，一将难求。在我们的研究样本中，只有1％高管的平均能力得分(7分制)达到了6分或7分(虽然在某一单项能力上表现优异的情况并不鲜见)。只有另外10％的高管得分为高于平均水平的5分。
对于以增长导向的企业来说，这是一种挑战，因为领导能力得分高的领导人似乎与众不同：对于我们评估的每一项领导能力，收入增长排名前1/4的企业高管得分都要高于其收入增长排名后1/4企业的同行(图表1)。
同样，其高管团队在各项领导能力上整体得分很高(即6分或7分)的企业，也正是那些企业收入增长强劲的企业。另一方面，在收入增长与具有稳健而平庸领导风格的团队之间，我们没有发现任何明显的相关性。
由于所有各项领导能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，试图通过寻找卓越的“通才”领导人来启动增长，是一种风险很大的赌博。另一种可供选择的方法是，企业在自己现有的高管团队中，培养与实现增长相关的特定领导能力，或者寻找具有所需技能的新的人才。
客户需求优先
如果你的企业正在为提高业绩而寻找一个启动平台，那么分析表明，有一种领导能力能推动收益最大化，这就是客户影响力(定义为：了解客户不断变化的需求的能力)。记录表明，那些在该项能力上获得高分(6分或7分)的高管超过了临界数量的企业，都实现了不同凡响的持续增长包括内生性增长和通过收购增长。
临界数量等于多大呢?那些至少有19％的高管在客户影响上表现出色的企业，也最有可能实现高于平均水平的收入增长(在我们的增长业绩数据库中，排名位于前1/2)。对于一家极有可能获得出类拔萃增长业绩(排名位于前1/4)的企业，其高管人员的40％需要在这方面具有高超的能力。因此，并不需要一家企业的所有领导人都成为客户影响力的行家里手，但如果有相当数量的高管达到了要求，就可以对企业的增长产生很大的影响。
为增长的优先要务定制人才战略
当然，在大多数大型企业中，并不只有一种增长战略。相反，很多企业都依靠多种方式来实现增长，这些增长战略的业务分类和运营环境各不相同：例如，有时候，高管们可能更侧重于收购;而在另一些时候，他们则主要关注与竞争对手争夺市场份额。我们的分析表明，对于这些不同的增长战略，高增长率与企业组织不同层级管理人员运用的各种高超领导技能密切相关。
看一看组合要素增长，它来源于一家企业现有的所有业务领域的市场增长。为了推动这种类型的增长，在通常分布广泛的整个企业组织中，除了顶级高管团队以外，其他高管人员一般都需要有效地执行某一项战略。那些在这种增长类型中排名前1/4的企业的高管人员，在与强有力的员工和组织领导力相关的各种能力(培育组织的能力、变革领导力和团队领导力)上，评估得分都很高。相比之下，在并购推动的收入增长中排名前1/4的企业，其最高领导团队在内容广泛的各项领导技能上得分都很高。首先是市场洞察力换句话说，用超越企业当前业务格局的眼光，洞悉未来的增长机会。毫无疑问，这种能力有助于对并购交易的甄别;而另一种对并购推动的增长方式至关重要的能力一种久经磨练的、以获得的结果导向的能力则对企业合并后的整合大有裨益。
如果你的企业实施多种增长战略，就会对人才提出更高的要求。我们的研究表明，在那些具有双重增长战略定义为：在三种增长战略(组合要素增长、夺取竞争对手的市场份额，或通过收购增长)中，有两种的业绩排名进入前1/4的企业中，最高领导团队在关键能力上的平均技能水平几乎是具有单一增长战略的同行企业对应水平的1.5倍(图表2)。
总之，为了实现更强劲的增长，企业不仅必须组建一支达到临界数量的人才队伍这就需要吸引和留住超过“公平”比例的杰出领导人而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。根据我们的经验，最好的企业会在整个组织范围内，以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。然后，它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。通过这种方式，这些顶尖企业就能系统地培养具备推动增长所需技能的卓越领导人。
作者介绍 ：
Katharina Herrmann是麦肯锡柏林分公司副董事，Asmus Komm是麦肯锡汉堡分公司董事，Sven Smit是麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事。
星巴克
中兴
肯德基
加多宝
美团
凡客诚品
