组织健康：最大的竞争优势

就像大多数高管人员一样，你肯定希望自己的组织成为卓越的典范。但如果你不自欺欺人，你也知道，其实它并非如此，而且，事实上，你甚至并不清楚卓越究竟意味着什么，或者你如何才能变得卓越。大多数管理学文献都帮不上忙：尽管有关组织卓越性的著述汗牛充栋，但据我们所知，还没有文献把关于优异的、可持续的组织业绩“稳定状态”的见解与企业如何才能实现自我转型，以实现这一目标的动态观点融为一体。

我们尝试用自己即将出版的新书（本文即改编自该书）来填补这一空白。我们的主要论点是，高度重视组织健康——你的组织能比竞争对手更快地进行调整、执行和自我更新的能力——与注重推动运营业绩提高的传统要素同样重要。组织健康是关于如何比竞争对手更快、更好地适应现在和塑造未来。健康的组织不只是要学会调整自己，以适应当前的环境，或应对近在眼前的挑战；它们还要培养一种学习能力，并随着时间的推移不断进行变革。我们认为，这就是最大的竞争优势所在。

为了实现并保持组织健康，就需要引导一个组织向“以人为本”的方向发展，因此，对于那些习惯于通过数字来提升管理水平、精明而讲求实际的高管来说，它听起来可能有些“模糊空洞”。但毋庸置疑的是：培养健康的组织是一项艰苦的工作。而且不应该把它与其他与员工有关的管理概念——如员工满意度或员工参与度——混为一谈。

你也不必一门心思研究其他企业是怎样做的，然后照搬它们的做法。虽然你总是可以从其他企业那里学到一些有益的东西，但我们发现，某个特定组织取得优异业绩的解决方案都是针对其发展历史、外部环境、未来愿景，以及员工的工作热情和业务能力而专门制定的。创建和持续实施自己的解决方案——一种唯一适合这些要素的解决方案，才能以一种你的竞争对手根本无法复制的方式，获得所希望的结果。

为什么要重视组织健康？

研究组织健康的案例，首先要了解它与企业的业绩有何关系。业绩是一家企业为各利益相关方提供的财务和运营收益。它是通过一些衡量指标（如：净运营利润、已投资资本回报、股东总回报、净运营成本和库存周转率）来评估的。组织健康是指一个组织随着时间的推移，以比竞争对手更快的速度，不断进行调整、执行和自我更新，以保持优异业绩的能力。它包括一些核心的组织技能和能力，如领导力、协调能力，或用传统评价标准无法准确描述的外部导向能力。

十多年的研究和更长时间的经验使我们坚信，组织健康会推动业绩的提高——事实上，任何组织的长期成功至少有50％是由其组织健康推动的。

统计证据

为了衡量组织健康，我们制定了一项调查方案，并对世界各地500多个组织的60多万名员工实施了这项调查。该调查的直接目的是帮助组织衡量自己的健康状况，然后针对薄弱环节进行改进。

但是，我们在这几年中收集的数据资料，也使我们能够研究组织健康与业绩之间的关系，结果表明，它们之间有着很强的正相关关系。与组织健康程度排名后1/4的企业相比，组织健康程度排名前1/4的企业EBITDA利润水平超过中位数的可能性要大1.2倍，企业价值与账面价值之比的增长率超过中位数的可能性要大1.0倍，净收入与销售收入之比的增长率超过中位数的可能性要大0.5倍（图表1）。

图表1

在单个组织内部的研究结果印证了我们对大量企业样本的研究结果。例如，在一家跨国石油企业中，我们分析了16个炼油厂的业绩与组织健康之间的相关性。我们发现，在各厂的业绩差异中，组织健康的影响占到了54%（图表2）。

图表2

“实验”证据

我们首先承认，应该谨慎对待这种相关性。但是，对组织健康的案例研究并不完全依赖于这些相关性。我们还在一些尝试改进其工作方式的现实组织中，对我们的假设进行了测试。

例如，在一家大型金融服务机构，我们挑选了一个实验组和一个对照组，按照一些标准（如税前净利润、客户经济效益和分支机构的员工特点），这两个组具有可比性，并可以代表范围更广泛的组织机构。然后，在18个月期间，这两个组都执行一项销售刺激计划——一个组采用相当传统的、主要侧重于业绩的方法，另一个组则遵循一种更为均衡的、同时强调业绩和组织健康的做法。

实验结果令人吃惊。在企业银行业务中，以产生的价值来衡量，采用传统做法的提高幅度为8%，而采用更均衡做法的提高幅度为19%。在零售银行业务中，传统做法的价值提高幅度为7%，相比之下，同时强调业绩和组织健康的做法将价值提高了12%。在其他行业进行的类似研究也取得了相似的结果（图表3）。

图表3

来自组织变革努力的证据

最后，我们曾对数千名经历过组织变革计划的企业高管进行过调查。在一次关于变革计划为何失败的调查中，统计数据表明，那些我们可能视为“惯常嫌疑犯”的因素——资源不足、计划不周、创意差劲、不可预见的外部事件——造成变革失败的比例还不到1/3，而70%以上的变革失败都是由组织健康状况不佳引起的，其表现症状如员工态度消极、管理行为缺乏效率等。此外，我们在2010年对正在经历变革的企业高管进行的调查显示，那些既重视业绩，又重视组织健康的企业认为自己获得了成功的比例比只重视组织健康的企业高出近一倍，比只重视业绩的企业高出几乎两倍。

努力实现“两手抓”

组织健康与业绩之间存在联系是一个好消息。与许多影响业绩的关键要素——客户行为的改变、竞争对手的举动、政府的作用等——不同，自己组织的健康是你可以控制的。这有点像我们的个人生活。我们可能无法避免被一辆高速拐弯的汽车撞倒，但通过合理饮食和经常锻炼，我们完全可能活得更长寿、生活得更充实。

当然，这并不会使对优异业绩和组织健康的追求变得更容易。大多数企业都懂得如何密切关注自己的业绩，但组织的健康却往往受到忽视。例如，我们曾要求2,000多名高管人员列出他们希望获得更多信息，以帮助自己设计和领导转型计划的领域。只有16％的高管选择了近期业绩，而有超过65％的高管选择了企业的长期健康。

此外，即使企业确实领会了提高业绩和组织健康的重要性，但许多企业却各自为战，分别去追求这两个目标。其结果可能是由人力资源部门主导的“减员计划”，而这些计划与企业的战略使命和运营要求，以及提高业绩的举措基本上没有太大关系，它们减掉的更多是有用的“肌肉”，而不是无用的“脂肪”，或者二者兼而有之。

根据我们的经验，为了打造健康的组织，并获得由此带来的业绩效益，通常需要进行转型变革。我们发现，进行这种转型最有效的方法包括了五个阶段，我们称之为“业绩和健康的五种框架”。对于其中的每一个阶段，你必须回答一个基本问题，它既适用于提高业绩，也适用于组织健康；然后再处理与特定的业绩或健康问题有关的重要事务（图表4）。

可以通过5种框架来考察业绩与组织健康。

虽然没有两项变革计划会完全相同，但我们认为，这五种框架包含了在整个组织内进行转型的各种关键要素，而在几乎所有的环境条件下，这种转型都会提高组织业绩和增进组织健康。下面，我们提供一些在转型的某一阶段有不俗表现的企业例子，以重点说明为了实现企业转型的两个方面齐头并进，需要怎样去做——需要强调组织健康，因为将组织健康作为一个明确的追求目标，对大多数企业都不太熟悉。虽然我们坚信，每个组织都必须通过这五种框架找到适合自己的变革方式，但这些企业的例子——它们在业绩和组织健康两方面都取得了显著而可持续的改进——仍然可以提供一些启示，并在我们已经知道非常有效的一些策略上提供指导。

设定愿景

在我们的一次调查中，认为设定同样重视健康和业绩的愿景非常重要的呼声响亮而明确：我们发现，具有明确的“两手抓”愿景的变革计划被评为“非常成功”的可能性，比那些只有明确的业绩愿景的变革计划高出3.4倍。

富国银行（Wells Fargo）提供了一个如何同时追求两个目标的例子：设定战略目标，然后定义相关的组织健康要旨。当现任首席执行官John Stumpf于2005年8月就任总裁时，他召集自己的最高领导团队去外地开了一个为期两天的会议，讨论富国银行在其新时代的企业愿景。最终形成的业绩目标是，保持该公司每股收益和运营收入两位数的复合年增长率业绩记录。为此，高管团队将该银行的交叉销售长期愿景“追求卓越（going for gr-eight ）”（每个客户购买8种以上金融产品）翻了一番，中期目标为进一步提高其已经业界领先的交叉销售率，平均每个客户购买的产品至少增加一种。该银行的领导人还设定了在所有重要业务中与客户忠诚度和客户流失率挂钩的业绩目标。

但是，一种范围更广泛的愿景也脱颖而出，高管团队将其概括为“一个富国银行（One Wells Fargo）”。这一理念来源于一种认识：该团队争取创造的巨额价值存在于它称之为在该组织中“发掘宝藏”的行动：跨越该公司的各条业务线，更有效地进行协作，以打破“孤岛思维”，并向客户提供一种更好的体验，满足客户更多的金融需求。

将该银行看作“一个富国银行”的思维方式帮助高管团队将关注重点放在变革上，为了使该组织变得更健康，就必须进行这些变革：在各条业务线内，以客户为中心的管理方式、战略清晰度，以及创意和信息的共享都做得非常到位，但还必须在跨业务线协作时具有自己的特色优势。如果将“一个富国银行”作为企业战略，为了对其提供支持，并使其能得以实现，就需要进行组织变革。

自我评估

在从确定目标阶段进入采取行动阶段之前，为了了解你的企业是否已为实现自己的愿景做好了准备，值得“照照镜子”，仔细审视一下自己。为了满足你的业绩目标，哪些能力最至关紧要，目前在你的企业中，这些能力有多强大？关于“本企业的做事方式”，哪些心态可能会损害你对组织健康的追求，其根本原因是什么？对企业是否已为变革准备就绪的这种评估，其价值无论如何都不会被高估：在我们2010年的调查中，那些对有问题的各种心态进行了诊断的企业受访高管，认为其转型获得成功的可能性比那些没有这样做的受访高管高出3倍。

例如，当Pierre Beaudoin在2001年接掌庞巴迪公司宇航分公司时，他很清楚，为了从航空业在9/11事件后的低迷状态中摆脱出来，自己的公司急需提升业绩水平。他还希望该公司成为一个健康的、具有自我改进能力的组织。为了实现他设定的愿景目标——净利润达到5亿加元，同时还要持续提高为客户提供的服务和产品水平，就要求企业具备庞巴迪当时还十分缺乏的各种精益能力，以及对思维模式进行重大变革。

对于一家对自己的技术专长感到自豪的企业来说，探讨企业文化问题并不是某种顺理成章的事情。用Beaudoin的话来说，“要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上时，还要把如此多的时间花在软目标上，对我和我的领导团队都是一个挑战。我们进行了许多对话，反复解释说，如果我们很好地实现了这些软目标，在我们的帮助下，我们的员工就能更好地去做自己应该做的工作，比如说，提高我们工厂的生产效率，解决各种工程难题。”

通过这些对话和一种更正式的组织自我评估，得出了一份有问题的信念清单，这些信念限制了落实到员工个人身上的企业价值、团队合作的作用、持续改进的努力，以及结果驱动。该公司亟待变革的一个领域是对需要处理问题的态度。正如Beaudoin所解释的，“假如我去参加一个会议，得知出现了四个问题，就用自己的拳头使劲敲桌子，并说，‘我再也不想听到什么问题了，你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。’嗯，你猜会怎么样——以后我再也不会听到出了什么问题。而这就是为什么你会使自己深陷困境的原因。”⁶

设计方案

一旦一家企业清楚了自己想要实现的目标，以及自己为实现这些目标所做的准备，它还必须找到通向目标的路径。无数领导人曾经告诉我们，这是变革自己的组织最艰难的部分。但它也是一家企业变革进程中的一个阶段，此时，提高业绩与增进组织健康的努力开始相互融合：随着以提高业绩作为优先目标的、有侧重的目标组合变成了一种转换健康思维方式的手段，这两种目标变得彼此关联和相辅相成。

为了理解在变革实践中，这种共生关系是如何体现的，来看一看在2000年6月，雷富礼（A. G. Lafley）在接掌宝洁公司后，一手策划的著名转型。雷富礼为宝洁公司制定了一些明确的优先目标：例如，重点关注100个国家中的10个国家，重点关注四种核心业务。强调这些优先目标对于提高宝洁公司的业绩至关重要。它还为雷富礼实现一个更深层次的目标建立了一个平台，这个目标就是：使宝洁公司成为一个更加以消费者导向和更关注外部事务的企业——总之，成为一个更健康的企业。

当雷富礼在设定优先目标时，他决定制订一个“不去做”事项清单。清单中的一个项目就是宝洁公司的“臭鼬工厂”：该公司主流业务以外的实验技术项目。这些实验项目——其年度预算高达2亿美元——反映的是技术目标，而不是客户需求，而且，其最终形成的产品和服务不得不被“推”向市场，希望它们能被市场接纳。所有这一切都违背了雷富礼以客户为中心的愿景。所以，这份“不去做”事项清单得到了严格执行：“如果我们发现有人在做我们说了不要去做的事情，我们就会撤销这些预算和人员，而且，我们会让他们重新关注那些我们宣布将要去做的事情。”

在大多数情况下，转换思维模式意味着要改变正规的系统、结构、流程和激励机制。在宝洁公司，雷富礼确定，规划流程的第一步是了解消费趋势，并重新定义组织结构，使其具有更强烈的消费者取向。最后，角色示范、讲故事和技能培养在转换思维模式的过程中也可以发挥重要作用。例如，雷富礼为管理人员建立了一所企业大学，并将自己的很大一部分时间专门用于员工训导。虽然这种“软能力”往往容易被忽视，但它却至关重要。在我们的一次调查中，一些受访高管告诉我们，在转型变革中，他们会采取一些措施，来改变自己员工的思维模式和行为模式，这些高管报告其变革计划获得成功的可能性是其他高管的两倍。

实施变革

开始实施变革计划时，首先启动提高业绩的试点计划几乎总是一种正确的方式。如果试点一切顺利，就可以在其他领域复制这种成功；如果试点出现差错，则可以将错误限制在一个很小的范围内。初期的结果也有助于提高员工的积极性和变革愿望。我们发现，试点成功的一个关键，是分两个阶段实施计划：第一步，证明变革概念的正确性；第二步，证明变革的可行性，这将确保你有一种可以复制的方法，用来获取在整个组织中已被确认的价值。我们发现，有太多的企业没有采取第二个步骤，因此它们无法依靠自己初期的成功。

但是，即使精心构思了试点计划，也还远远不够。为了实现持久而健康的变革，一个组织还需要激励员工在完成自己日常工作的同时，不辞辛劳，付出更多的努力，从根本上对许多例行公事进行反思。整个过程可能感觉有点像一边骑着自行车，一边试图改变它的车轮。毫不奇怪的是，大多数企业都很难做到这一点：我们的一项调查发现，在所有经历过一次组织转型的受访高管中，只有大约30%的人认为，自己的企业在调动员工的变革积极性上完全成功或大部分成功。

2000年1月，当Julio Linares接任西班牙电信运营商——西班牙电信公司首席执行官一职时，该公司的盈利和现金流都在不断下滑。他在对该公司进行转型变革时，采用了三种方法来创造强大的变革动力。首先，要帮助员工“了解他们正在执行的项目对本年度的目标，乃至整个变革计划将会起到的作用。”考虑到变革目标，Linares和他的团队把“增长、竞争力和承诺”作为需要重点强调的关键主题。在“增长”主题下，制定了新的分销模式，改进了客户细分方法；在“竞争力”主题下，采用了精益工作流程，启动了网上交易；在“承诺”主题下，引入了一组新的企业价值理念，并重组了业务单元。

其次，Linares确保使整个企业都能感受到对变革的归属感。例如，每年一月份，他和他的高层团队都要召集西班牙电信公司的前500名高管，帮助设计未来一年的计划。除了这个核心团体以外，Linares还设法“让组织中不同层级的相关员工都有机会参与”转型计划的重新设计，“并用一项强有力的沟通计划来辅助转型计划的实施”。有时候，企业为了营造一种共同参与的归属感，还需要做得更多。印度的拉森特博洛（Larsen & Toubro）公司首席执行官A. M. Naik解释说，该公司在制定转型变革计划时，“我们有1/4的员工，大约7,000人参与其中。我考察了公司的38个工作场所。” 他补充说，“当愿景规划以文件形式最终定稿时”，“每个人都可以说，‘这个提法是我创造的’，你们明白吗？某一个提法也许是1,000名员工的心声。但这一过程创建了每个人都可以信守的共同的愿景规划。”⁷

最后，Linares采用了进度评估，作为第三种保持变革动力的方法，这样做始终十分重要。Linares解释了他们为什么需要这样做：“市场将会不断变化，而且，因为你需要不断努力，使自己的企业去适应市场。变革计划的某些部分将会终结，但又会增加一些新的内容。”⁸

持续改进

最后一个阶段是，实现从转型变革的集中实施、急剧变动状态过渡到持续改进时期。根据一项调查结果，那些使自己的组织具备了持续改进能力的企业，认为自己的变革计划获得了长期成功的可能性是其他企业的2.6倍。

在一次重要的转型努力中，可以通过在变革时建立一种基础结构，来培养持续改进能力，这种结构包括可以帮助企业不断改进的知识共享、学习方法，以及专业知识和技能。为了在初步转型工作完成后，就着手去做这些事情，必须具备正确的领导技能和思维方式。例如，在澳新银行（ANZ Bank）的一项转型计划正式结束后，该企业就对6,000多名领导人进行了学习 ，以增强他们各方面的能力，如自我认知能力、应变能力，以及激励自己和其他人的能力⁹。此举反响巨大：参加学习 的领导人谈到了该计划对自己的“深刻影响”，并将这次学习 经历描述为“改变了生活”。澳新银行还举办了其他各种个人领导能力研讨班，以培养其员工的持续改进能力，通过在整个组织中层层举办研讨班，最终在此过程中学习 了26,000多名员工。

这些努力帮助澳新银行进入了一个不断进步的历史时期，这些进步包括：基层部门提高了业务主动性，打破了组织上的森严等级，清除了官僚主义作风，建立了内部就业市场，以及增加了多样性。此外，大约180名“优秀员工”在自己的经常性工作以外，也在各个业务部门中努力促进持续改进工作，从而为企业持续改进的努力提供了支持。

在澳新银行转型变革后的几年中，除了良好的财务业绩以外，随之而来的还有组织健康的明显证据：在澳大利亚和新西兰的所有同行企业中，它的员工参与水平最高，而且，员工赞同“我们的生活符合自己的价值观”和“我们正在赢得社会的信任”这种表述的比例分别达到了85%和81%。

如果你希望变革自己的组织，使其变得更加优秀，并将这种变革持之以恒地进行下去，就必须高度重视组织的长期健康——即使你现在迫切需要提高业绩。我们希望，我们的研究已经使你确信，这种理性睿智，但却往往被忽视的“座右铭”所言不虚。而且，我们希望你从本文前面所举的一些例子中认识到，这些切实可行的洞见和证明行之有效的工具，可以使你同时兼顾提高业绩和组织健康。我们热切地相信，当组织开始经常性地、严格地报告——并由别人来评判——自己的健康状况，就像它们报告自己的财务业绩那样，企业，乃至整个社会，将会不断进步。