中国企业在去收购国外企业特别是西方国家的企业时，被收购公司所在地的政客、媒体常常会问：收购完成后，雇员的待遇如何？公司现有的技术将来会怎样处置？如果是一个资源型的企业，是否会涉及国家利益？这些就是华为收购3COM、 中国铝业 收购力拓失败的典型原因。
针对这些疑问，我们通常会帮助客户做两方面的事情：首先是在公司宣布收购意图之前，帮他们做好了解市场的工作，为其与被收购公司的主要战略受众的沟通牵线搭桥。要知道，人们对一个熟悉的公司所产生的恐惧感要少得多，这样收购的过程会更容易一些。其次，某些公司会对战略收购不是很有信心，那么我们也会为他们提供一种自圆其说的战略沟通方案，这个主要是保证所有战略沟通受众，包括雇主、政府、主要投资者、监管者，都会支持收购。
其实，不单是中国企业，在跨境收购中，很多其他国家的公司都没有花费太多精力思考“软性问题”。假如一家外国企业要收购中国的一家企业，中国的员工肯定希望这家外国公司能够跟中国的文化和理念相吻合，那么反过来，对方如此要求也是符合常理的。
知名的并购研究学者、荷兰教授Geert Hofstede曾指出，如果你想实现成功的收购，那么就不要将自己的文化强加给对方，而是要想方设法去营造一个双赢的局面。
从我们经手的收购案例可以看出，成功的关键一点就是我们关注了几个被收购方员工特别关心的问题：这次并购对我意味着什么？并购后我的工资会有什么影响？并购方对于这个公司的长期投资会是一个怎样的情形？我的老板讲哪种语言？
作为一个潜在的投资人去海外市场时，中国公司在找到收购目标之前，就需要考虑一个问题：怎样向当地人说明，我们在寻找什么？如果找到了投资目标，我们如何能够创造一个双赢的形式？如果中国公司能够在海外市场证明自己是一个好雇主，而且重视长远投资，那么就会得到所有市场的欢迎。
中国的某些企业在这方面受到过巨大的挑战，其中一个很大的原因是，外方会认为这些企业得到了中国政府财政方面的支持。这些问题很复杂，因此也就需要更加深入的沟通。
就人性而言，不确定的事情都是负面因素。从历史上看，一个公司的品牌要得到广泛的认可需要几十年的时间。在如今的全球化背景下，一家在国内很有名气的公司，去国外做并购投资时，当地人可能从来没有听说过。
这就像很多大型欧洲企业第一次来中国的时候都很奇怪地发现：像我们这么大的公司，为什么中国人不知道？因此，这些欧洲公司要跟中国政府和消费者进行长期的沟通。同样道理，中国公司去海外投资时也需要了解到这一点。正如一家外国公司的CEO，拿着10亿美元到中国要想收购一家公司，这通常可能要花很长的时间，反过来，中国企业要去海外成功收购一家公司，也会如此。
从信息沟通角度来讲，中国企业需要去建立更多的海外关系，特别是建立与国外战略受众之间的信任与理解，其中有一个很重要的渠道是通过非正式的国际会谈。会谈可以帮助他们接近这些战略受众，而这些战略受众对他们未来的并购或投资有着非常重要的意义。
还有一个很好的了解受众市场的方式，那就是多和当地有影响力的人物接触，建立信任。通过预先与战略受众建立关系的方式，要比你直接拿着支票本买人家的公司好得多。
(作者系凯睿安达国际传播咨询公司全球总裁兼CEO，本文只代表个人观点)
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