现在的世界跟以前不一样了，领导者需要有效面对四大挑战。我们可以用一个词VUCA，来描述全球领导力的新维度，既动荡性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(complexity )和含糊性(am-biguity)。动荡性是指全球的局势，包括政治、经济、军事等都趋向越来越动荡，变化剧烈;不确定性，是指很多事件都很难预测，偶然性强;复杂性是指各种力量、事件和噪音交织混杂;模糊性则是指真实与错误、理解和误解、原因和结果等的边界朦胧不清。我们所面临就是这样一个世界，领导力也一定要适应这种新形势。
我们将当前领导力的各项指标与五年后领导者所需要的能力进行比较，得出的结论是，无论在哪个国家、何种文化以及什么样的行业，五年后对领导者技能的要求与现在相比在各方面都有了很高的提升，其中最重要的一些能力包括：领导他人、战略规划、激发承诺和变革管理等;另外一些能力是在过去不被重视、在未来则至关重要的，如工作和生活的平衡能力。在CCL，“家庭”的定义强调的是“关爱”一词，实际上已经超出了通常意义上的“家庭”的范围，就像我们现在在微博上“互粉”，实际上也符合关爱的内涵，强调一种关系。但我们以往所接受的教育和学习 ，包括管理和领导力学习 ，都没有考虑到这个社会生活当中最重要的一部分，教的只是一些技能和知识，但是人生最重要的东西，比如说怎么物色最好合作伙伴，怎么去找你的配偶，没人教过这些。所以把它提升为领导力关键能力之一，是有其道理的。
从领导力文化演变的趋势来看，随着世界越来越复杂、多变和不确定，对人的能力要求也越来越高，但是一个人不可能具备所有需要的技能，协作就会变得越来越重要。所以，未来的企业和组织必须发展一种相互依存的领导力文化。CCL(创新领导力研究中心)以往的调研对象主要是发达国家中比较成熟的企业组织，它们大多已经处于一种“独立型”的领导力文化阶段，即每个人都得到充分的授权，独立承担与各自能力相匹配的任务;在这一级别的领导力文化之下，是“逐级依赖型”，在我看来，中国目前的大多数组织都还处在这个阶段。一些外企的高管往往有这样的感受，就是中国籍员工一般都不会主动承担责任，只有让他去做的时候才去做。而很多国内企业的岗位职责需要写得非常细致，也是这个原因，员工总是要依赖于上级，必须有明确的授权和指示才会去做，缺乏主动性;领导力文化的最高形式是“相互依存型”，即每个人在充分承担自己的责任的同时，积极协助别人并从别人那里得到帮助，共同致力于组织共同的愿景。我们看到，在全球化的背景下，领导力文化必然从最低处的“逐级依赖型”向最高形式的“相互依存型”演进，这对组织架构的变革要求很高，是一个管理变革的过程，要在短短的五年内完成这样的转变，对于中国的企业来说，确实是非常大的挑战。
管理者要有效应对全球化的挑战，实现管理变革和领导力的提升需要有更宽的视野和强大的头脑，杜绝狭隘。在更新技能的同时，更要有全新的思维，将阻碍发展的潜规则曝光并摒弃，这一点对我们中国的组织尤其重要。组织变革尤其需要领导者个人的变革，而且转型不是“软技能”，更是硬功夫，这已是大家的共识。
CCL的创始人 H. Smith Richardson 最核心的两个理念是：第一，领导力不是天生的，是可以学习的;第二，机构的进步，关键在于不断地培养在职员工的领导力。所以，有了全球化的需求，也有了提升领导力的理念之后，有什么具体的途径来培养领导力?目前虽然有各种各样的领导力测评工具，但Smith 同样认为，这些工具不仅仅要提供员工晋升的衡量标准，更重要的是帮助他们不断学习和提升自己。而领导力学习 所起的作用，不应是单纯地教授知识和技能，而是改变一个人，改变他的观念、习惯，帮助他形成一套新的、优秀的观念和习惯，这是一个漫长的过程，要靠自己，靠别人的压力和影响、监督和反馈。要达到这样的目的，学习 的一个很关键的前提是，为个人营造一种非常开放的、安全甚至舒适的环境，在这样的环境中，成员会和诚恳地和别人分享经历和想法，通过他人的反馈，慢慢地自我了解，因为领导力很重要的一项，就是自我意识和管理自己的能力。Smith另外一个重要的理念是，领导力最主要的学习是在工作和经验中得到的。通过学习 和经验，领导者最终要具备的是领导力的四大要素：自我意识、快速学习的能力、影响他人以及很强的沟通能力。
领导力的学习 可以分成几个步骤，从领导自己到领导他人、领导管理者、领导一个部门，最后领导整个组织。并不是说一定要在管理者职位上才具备领导力，任何人通过影响力和沟通能力都可以领导自己或他人。
从学习 的角度，可以分成不同的阶段或者专项来进行。所谓专项学习 是指针对一些现代组织所需要的关键能力，进行专门学习 。诸如战略领导力、有效团队领导力，女性领导力、HR专业领导力等。中国境内的外企普遍存在的一个问题是，管理者往往是总部派来的外籍员工，中国员工在向管理岗位晋升方面很难。而对于企业而言，要想在本地获得长久的良好发展，管理团队必须有一定的稳定性，外籍管理者很难真正留下来，更重要的是他们不了解中国。但中国员工又有天花板的限制，中国人不是不行，而是因为文化和自信心的原因，没有向上的通道，这时我们的研究就有一种借鉴意义。回到我们的基本信念——领导力是可以培养的，把一个中国员工变成一个外企的领导是完全有可能的。
中国要真正融入全球化，在国际上获得受尊重的地位，创新是很重要的，因为我们依靠人口红利和低成本竞争优势的年代已经过去。那么，企业如何培养领导者的创新领导力?营造一个很好的创新环境很关键。比较一下世界各个著名创新领导力研究和学习 机构，比如CCL的创新领导力专项学习 项目、斯坦福大学的创新研究实验室、伊利诺伊大学的领导力学习 项目以及伦敦和巴黎等地类似的机构，我们会发现它们有一个共同点，那就是对创意设计行业的借鉴。一直以来，商学院对管理者的学习 都是以理性分析为核心，基于数据和事实，注重过去的经验，有固定的模式，鼓励快速决策、强执行力等。这些都被证明是商业上的成功技能，并在潜移默化中形成一种思维模式和文化。但是要创新，这些就必须改变。如何改变?商业不是艺术，艺术家依靠感性、直觉，不用去想经济效益，但有一个行业是将左脑和右脑综合在一起的，它既要谋生营利，又具备很强的创新特征——它通过帮助企业把产品推向公众，表达一种价值观，让公众接受一种理性和感性的平衡，这就是创意设计行业。企业要从传统的管理模式向创新模式转变，最好的方式就是借鉴创意行业的思维方式。
比如，创意设计更多地是解释一件事情或现象，它所使用的思维技能是关注，创新领导力因此可以提倡深刻洞察的能力;创意设计往往要经过反复多种方案的尝试，使用的思维技能是认真游戏，那么在领导力培养方面，则可以鼓励不断地探索和实验;又如，创意设计要求整体性思维，把握观念，那么应用在商业和管理领域则是综合思维，而不是将事物分割成几块进行分析，在这点上，中国人的整体思维是强项，如果应用在企业的创新领导力上，将比习惯理性分析的西方管理者更具优势。(作者系创新领导力中心大中华区合伙人，本文根据其在HRA2011年度大会上的演讲整理而成)
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