在未知的竞争环境中磨砺心智

　　成功在一夜之间被推翻，新的竞争对手不知从何处现身。在这样的时代中，我们不可能对所有的课题都进行谨慎而周密的考察和分析。正因为如此，当出现新情况时，我们只能依靠自己的直觉作出判断。
 

　　成为直觉源泉的经验越陈旧，就越无法准确感知外界的变化。要想磨炼自己的直觉能力，以适用于未知的新竞争领域，并提高直觉的准确性，不仅需要抛弃陈旧的经验与价值判断，而且必须在新的经济空间中努力积累经验。
 

　　如果我们不去感知危险或机会，那么负责这部分工作的大脑细胞由于经常得不到运用，便会衰退。先见能力也是如此，要边磨炼边运用，通过运用得到不断的磨炼。
 

勇于怀疑一切
 

　　要想学习世界中的新常识，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对一个个铭刻于心的常识提出质疑。
 

　　20世纪充满常识，而21世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。如果被旧世界的常识所束缚，就无法在瞬间抓住并正确理解新世界中的新事物，更不可能预见新的事物。因此，首先必须有意识地让自己习惯对一个个铭刻于心的常识提出质疑。
 

　　例如，有人认为论资排辈、终身雇用、自下而上的决策、事先采取措施等都是日本式经营的特点，然而，只有部分优秀企业才实行论资排辈和终身雇用的做法，这并不是日本企业经营的主流。无论是在战前还是战后，这种文化都未在日本企业中扎根。论资排辈现象出现得并不早，而是日本在经历高速发展期后进入稳步发展期才出现的，而且是一种临时现象。
 

　　自以为了解日本的一些经济学家对以上日本式经营观的误解根深蒂固，而这只不过是其中一例而已。更有甚者，日本的产业界和媒体不去关注自己眼前的事，他们所提及的不过是欧美管理权威的极端事例而已，甚至还心怀感激地信奉这些被夸大了的“神话”。泡沫经济崩溃后，日本经济持续低迷，人们普遍认为日本式的经营方式已经阻碍了企业的发展，为了重振经济，他们开始推崇国际标准。
 

　　日本企业以全球标准为课题，盲目引进其体系，注重利益、注重股东，强化董事会的权限，强调官民一体论、解决工会问题。而在安然公司和美国世通公司失败后，犹如钟摆一般，大家又开始重新认识日本式经营的优势。
 

　　战后，人们反复比较日本与欧美的经营技巧。大家看不到实际情况，被世间的常识与人们普遍的认识所误导，于是把简单的现象或极端的事例错当成是普遍情况。在仅凭个人能力便能独自获得成功的情况下，人们没有时间回顾过去。竞争对手是谁、如何才能获胜、为此必须做什么，看不清自己所处境况的人企图从以前的事例或现有的知识中去寻求各种问题的答案。然而，任何人都不具有未曾开发的新竞争领域的知识。
 

　　知识来自先驱者们的研究与经验，是在反复试验、反复失败的摸索中获得的。如果已经得到了明确的知识，则说明这块新的竞争领域已被无数人造访过，已毫无商机可言。怀疑常识并不是毫无是处，而是有意识地假设一个相反的观点，并不断地反复验证。要想得出相反的结论，当然需要对常识毫无遗漏地进行分析，但也需要对反证进行同等程度的分析。是否具备这样的思考习惯以及逻辑验证的技巧，将决定着你在新的竞争领域中生死存亡的命运。
 

　　人的大脑原本有一种习性，那就是只能看到想看的东西，因此我们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。例如按照以前的常识，其他行业很难转型为资本集约型行业；某种商品或服务如果不出现竞争对手，便能够垄断市场，保持高收益；作为行业霸主而称霸的企业与其他竞争企业不可能联手合作，而如今这一切常识与标准都不再被通用。
 

不要回避失败
 

　　害怕新的竞争，不敢投身其中，就永远也无法掌握新领域的规则，也无法继续生存下去。这样的人惧怕失败，不具备下定决心面对挑战的勇气。争先恐后地踏入未曾涉足的领域，迎接逆境与失败只有具备这种勇气，才有可能开辟道路，找到全新的答案。
 

　　在此过程中，开拓者的精神是最强而有力的武器，因为没头没脑地走上几圈，是无法看清变化的本质。在向新的竞争领域迈进时，应具备以假想为支柱，反复试验、不怕失败的姿态。换言之，即使失败，也要勇往直前，坚信下次一定能成功，这种执着的精神是我们的护身符之一。
 

　　要想认清变化的本质，首先要对身边的变化逐一反复地向自己提问：为什么会这样，新在什么地方，从中会产生什么，其真正的价值何在。然后从中确定课题，建立假说，搜集事实以认清这一假说，并进行分析和验证，重构自己的观点。
 

　　如果在此过程中发现了错误，则必须让所有的一切都回归到一张白纸，建立新的假说，从零开始重新思考。然而，怠于思考的人是无法否定一切的。他们惧怕失败，因此不想承认自己的错误。坦率地承认自己的错误，意味着对思考永不厌倦。只有这样，以上过程才能进入良性循环，我们才能够赶上，甚至超过经济领域的变化速度。
 

　　无论对方是顾客，还是比自己先进入公司的人，无论对方的年龄大小、地位高低，公司要求每一位员工的行为都要以此为准则。在人际关系方面，长幼尊卑非常重要，但在事实面前，考虑到可能会影响对方的情绪，便客客气气，或是歪曲事实，这种做法应该引以为耻。
 

　　即使会导致双方的对立，由毫无顾忌地交换意见而引发的争论也会成为解决问题的基础。只有不同的见解发生碰撞，才会有所创造。回避争论，不习惯争论，对于具有国际水准的专家而言，是致命的弱点。
 

偏执狂的危机感
 

　　一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受力才很强，才能通过其卓越的洞察力施展自己的行动能力。
 

　　如今在日本，人们对旧格局的认识陷入恶性循环。人们耳边经常听到的是逃避现实的玩笑：“再现一次20世纪的荣耀吧。”大家不仅没有获得在21世纪生存下去的能力，也没有认清获得这种能力的必要性。就连曾经被称为商业精英的那些人，也没有认识到21世纪的现实情况。那么，他们究竟为何如此缺乏危机感呢？
 

　　微软也好，丰田也好，其最高经营者都具有强烈的危机感。比尔·盖茨曾经对我说：“如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。”无论是从规模而言，还是从牢固程度而言，他的组织都是世界范围内无与伦比的，而他在指挥这样一家强大的企业时，却每日 都感到危机四伏。正因如此，无论是为制订《反垄断法》而斗争，还是召开记者招待会，他都身先士卒。这种紧张感成为在未曾开发的新竞争领域中生存并获得先见能力的动力。
 

　　“只有偏执狂才能生存。”这是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫的一句名言。我以前的同事汤姆·彼得斯也曾说过类似的话。偏执狂一般给人一种病态、盲信的印象，但格鲁夫指的是对组织、对他人的思想或行动抱怀疑态度，这种怀疑态度是积极的，同时也是偏执的。只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种坏消息的企业，才有可能免于灭亡。
 

　　当企业出现不曾预料的事态或发生令人担忧的事情时，偏执狂更能充分发挥作用。这种情况会使人陷入恐慌，另一方面也会让人过于清醒。他们不放过任何细节，以近乎偏执的态度彻底斟酌每一个细节。不仅如此，他们还能敏感地捕捉别人的心理活动，并感知危机。于是，他们扩大收集信息的范围，在设想最坏情况的同时，通过收集到的信息作出判断，在感知到危机后迅速采取行动。一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受力才很强，才能通过其卓越的洞察力施展其行动能力。
 

　　成功的背后必定潜藏着危机，商界不允许有丝毫的马虎。“只有偏执狂才能生存”这句话也是来源于格鲁夫切身的痛苦体验。那是在1994年11月，有线电视新闻网（CNN）报告指出，奔腾每运算90亿次就会出现一次错误。当时，英特尔以年平均利润率增长30%的势头在发展，同年12月，IBM宣布停止生产内置奔腾芯片的电脑，公司最终蒙受了近5亿美元的损失。
 

　　格鲁夫的结论是：这一事件的原因在于英特尔的迅速发展。英特尔在不知不觉中发展为大企业，没有人注意到游戏规则发生了改变。经过这次失败的洗礼，格鲁夫逐渐成为美国科技产业界无人与之媲美的最明智的偏执狂。
 

　　实际上，人类原本就不擅长于改变自己固有的想法和经验，并从零开始思考些什么。养成“逆向思维”的习惯，并不断磨炼这一习惯，则有可能防患于未然，避免在新环境中受到致命的伤害。对于自己已构想作为成功依据的定论或经济法则，我们应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。