有了前瞻力、决策力和承担责任的能力，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员。
每次谈到领导力，我都想到一个故事。大概在七年前，我和王石、中粮董事长宁高宁，以及华润董事长宋林从西安出发往西部走，走了大概十几天，其中一段是在新疆的戈壁滩上，忽然两辆车互相看不见了。戈壁滩上没有参照物，也没有方向，似乎全是路，又走了两个小时后我们停下来，王石是惟一有丰富户外经验的，这时也傻了。我们问司机怎么办，司机说你们要忍耐一下，现在把空调关了，因为油耗大，我们不知道还要走多远，然后我们就在那儿待着。这时手机也没有了信号，外面就像火焰山一样，这种情况下司机就做了一件事情，他下车找到了一些车轱辘的印记，然后把我们的车横在印记上，如果这个印记是别的车刚才走过的，那么这里就是条路，其他车会经过这里。我们等啊等啊，终于等来了一个人，问他怎么走，那个人说不知道，他说他只知道走这条路。那怎么办呢?司机就写了个纸条给这个人，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉他们我们在这儿，来救我们。可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后来终于有车来接我们，把我们带了出去。
实际上这个时候司机就是领导力，领导力是什么呢?三件事，第一找方向，怎么看待未来、看待脚下的路，看别人看不见的地方;第二决策能力，决定把车挪过去，才等到了后面那个人;第三是执行力，就是要承担责任。司机在决策的时候依赖于我们对他的信任，我们把身家性命全部交给这个司机，就要对这个司机的决策承担责任。
这件事给我的印象非常深，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身的地方，什么地方都去过了，但是没有碰到过这种艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上充满了生死一线的考验，所以领导力一定要上升到非常高的高度，是关乎生存的事情。我们做企业久了，每日 都在销售，做很具体的事情，忘了真正决定企业生死的是领导力。
那我具体解释一下我理解的“领导力”这三个字。
第一件事情，前瞻力就是找路。所谓前瞻力就是看别人看不见的地方，算别人算不清楚的地方，做别人不做的事情。作为一个群体的组织者和领导者，我们要看危险、看趋势、看机会、看资源、看人才，看所有可能的选择。你凭什么比别人看得多?怎么才能看得远呢?你要是在一楼，前面有栋楼，你肯定看不到，你要往上走，走到六楼、八楼，你往高走就能看到，怎么叫高呢?高是意境，高是价值观。要想看得远，最重要的是要有正确的价值观。对于价值观，我们最近经常讲的是“追求理想，顺便赚钱”，而不是“追求金钱，顺便达到理想”。这是我们看未来能够看得远的一个制高点，我们叫做是非标准，对趋势的判断。
每个企业都会有自己的价值观，价值观的低和高区别在哪呢?很简单，比如说客户，如果你“追求金钱，顺便谈谈理想”，那么你会把客户当做“问题”，而不是“机会”。比如说多年前的房地产行业，一旦有人投诉，老板就说晚上给他屋里塞个纸条，吓唬吓唬他，第二天就老实了，还不老实就摸黑一棍子打死。但是也有一些企业在投诉中完美，比如万科，比如我们，我们感谢大家来投诉，你越批评就越是督促我挣钱，你不断批评，我不断改进以后就挣钱了。价值观决定你看到了客户给你带来的机会之后的机会，利润之后的利润。所以我们不停地让客户投诉，然后不停地解决，最后该解决的解决，不该解决的也解决，我们认为客户服务就是按摩，你只要不停他就能满意。
有人认为客户是“问题”，强制性地压制下去，有人认为客户是长期发展的机会，是成功必须的机会，所以最后形成这样的局面，有的公司只要媒体一批评，大家都说它不靠谱，而有的公司任何起诉都倒不了，因为客户信赖。
另外就是算别人算不清的账。我觉得很奇怪，有些老板爱算账，通宵算账。算得清的账永远不是老板该算的账，是会计算的账，因为他比你专业，作为创业者、作为董事长、作为领导关键问题是要算算不清的账。一件事怎么就算不清了呢?有三个因素导致这件事是算不清的：时间、跟谁做、价值观。
首先是时间。我们说得庸俗一点，比如说前段时间天上人间扫黄，扫黄的时候清理了一些有偿陪服的劳动妇女。大家假定说这里发生过这样的事情，那么当时给钱了就叫嫖，一个礼拜给钱了叫礼品，一个月给钱了叫友谊，一年给钱了叫爱情，一辈子给钱了叫婚姻。所有的事情跟时间有关系，时间会决定一件事情的性质，作为创业者要算账，同样一件事情你要把时间放进去，你的信心就不一样了。
第二就是跟谁做。同样的一件事情和不同的人合作，结果是不同的。作为领导人立一个项目，有三种人可以合作，一种是土钱也可能是脏钱，一秒钟就能决定给你;还有是国企的钱，程序很复杂，但是账算得不是很细;第三种是外资，规规矩矩的，耗费时间非常长。领导人要花很多精力去筛选未来能够长期给你带来价值的合作伙伴，我其实大量的工作就在于此，公司凡是能算清楚的账我都不参与，他们全部算完了我来算这些算不清的。
在前面两个基础上你就会做选择，比如说我认为要“学先进、傍大款、走正道”，这是价值观，最近我们又提出来“吃软饭、戴绿帽子、挣硬钱”，吃软饭就是指知识、信息、人才、经验、品牌，戴绿帽子就是节能环保，我们做深绿而不是浅绿，浅绿在市场上已经没有溢价了，在房地产当中，深绿议价5%～10%，就是租金和售价。我们根据时间、跟谁做综合提出这么几句话，然后开始做别人不做的事情，比如说三年前就开始绿色节能，然后在深绿上花很多钱，每平方米按照深绿的标准要多花三五百块钱，这个钱花下去我认为就是算未来，算长期的账。
所以我们有时候开玩笑说，把公司做好的思维就是女人思维，终身大事的思维，不能快。那么你要设计一个制度来制约决策的程序，比如说独立董事的制度，这些制度都会让你的速度放下来。如果做决策程序如此复杂，我就不敢主意太多，因为主意太多公司内部的资源耗费就多。反过来如果你是私人老板，百分之百的自己管，那么决策快得不得了，明天改了后天又改了，所有的组织都围绕着他转，这样的组织效能低，信任度越来越低。所以我们自己设计非常复杂的治理结构，比如说我来这之前有一件事情牵扯到一个交易，这个事情四个月以前就开始做了，今天独立董事才签完字，那我也不能影响独立董事，如果我想行事方便，独立董事就变成了花瓶，独立董事不断地提意见，内部才能建立信任，股东和董事对我们的信任就建立了，我如果干预了，这信任就没了。虽然慢了三个月，但是事能做就行了。所以，作为领导者要设计治理结构使得决策不能太快。
我问过怡和的主席，他告诉我怡和现在的业绩比巴非特和李嘉诚好，我开始不信，他把所有的上市报表给我们看，一个月以前怡和的市值已经超过李嘉诚，我就问他，“你靠什么?”他就说了两句话，就是两件事，第一件事叫做减少决策，我们慢，他比我们还慢，他已经做了50年CEO。决策多意味着你的战略模糊，意味着你是机会导向式。你能够减少决策实际上就意味战略清晰，机会少，然后咬定青山不放松。领导人做完战略决策后基本上三五年就不干活了，为什么?比如说做商业不动产，分析师天天问我，怎么看不见你的业绩?我说,你回答我，我有没有李嘉诚伟大?有没有新鸿基伟大?他说现在看不出你比他们伟大。我说他们转型花了15～20年的时间，直到今天，李嘉诚的商用物业的收入才占了30%，新鸿基占50%，我才做了两年，我这一个决策十年以后再变。这就是坚定。
另外就是要在整体的沟通上建立一个很好的机制，要用各种方式。领导力最重要的事情就是沟通，说服别人理解自己、影响别人跟随自己、团结大家战胜对手，这就是沟通。但是沟通不是勾结，在沟通中公司保持文化的明朗、简单，人与人之间的诚信，承诺的事情兑现，大家容易跟随。
讲决策最重要的事情是治理制度和沟通，做好以后，我们说要“坚持理想，顺便赚钱”，顺便赚多少钱呢?赚10%～15%，为什么呢?在A股的股票市场上的市值管理告诉我们，60%的股价变动因素取决于宏观经济，30%取决于公司业绩，另外还有10%～15%跟价值观、治理结构、领导人的影响力、与投资人的关系等等所有“吃软饭”的因素相关，也就是说这部分做得好，可能是10%～15%的溢价，这是你挣钱的地方。假如说公司有100亿的市值，你多做15亿有什么不好?这是挣钱的事情，顺便挣钱，坚持正确的价值观、良好的治理结构，顺便就挣了10～15亿元。
第三件事情也是领导力最重要的，是承担责任的勇气。很多组织之所以变成一个陀螺，底下的人互相推诿，是因为“大哥”不承担责任，光让人干活，干错了自己不认账。这让我想起了我们在最困难的时候遇到的事情。有一个博士，我们让他去做事他不敢做，我就给他写了一个纸条，上面写了一句话，“所有这些事都是冯仑强迫我做的，一切法律责任他自己承担”，我说，你签个字就完了，他说不好意思，我说你不签我就不走，签完了我也走了，他该做做。这是一个特别的事件。一旦做了决定，领导人越承担责任，执行的人越勇敢。我们经常发现有些领导者总是畏首畏尾，也是因为他没有看到别人看不见的事，没算清别人算不清的账。没有经过这段思想，作出的决策都是投机的、不确定的、随时准备改的，所以员工不敢往前冲，最后组织陷入了一个循环，越走越窄。作为领导人就得跟江湖大哥一样，既要铁肩道义，也要侠骨柔情，铁肩道义就是该扛事的时候扛事，侠骨柔情就是要沟通、要体恤别人。
整体来说，领导力就是这三件事，前瞻力、决策力和承担责任的能力，有了这三个方面的提升，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员，你就可以驶出戈壁，走向一个平安、幸福的境地。
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