家族企业需要“首席情感官”

　文：Nicholas Bray 译：黄志鹃 (Aileen Huang)

　　家族企业两名股东为企业的战略方向争执不下。他们是家族成员，他们的争执可能威胁到企业的商业前景。这一幕似乎司空见惯，但如果问题不及时解决，局面可能难以收拾。这时怎么做?找CEO。

　　不过，这里的CEO指的不是Chief Executive Officer(首席执行官)，而是Chief Emotional Officer(首席情感官)。虽然企业名册上还没有这样的头衔，INSEAD创业领导力教授、温德尔国际家族企业研究中心创办主任兰德尔·卡洛克( Randel Carlock )认为，情感因素在家族企业扮演很重要的角色，管理者必须了解如何应对。

　　这不只是情感的认知问题。卡洛克说，这里指的是融合专业精神的情感素养。“与其它企业一样，家族企业要做业务规划，但同时他们也要做家族事务规划，诸如培养家族成员的参与感和使命感;建立称职的董事会;建立有效的家族理事会。”如何应对好这些挑战不仅对家族企业，对整个经济都是至关重要的。

　　家族掌控的企业遍及全球，从零售业、银行业到时尚业和汽车业。研究表明，从主要衡量指标比如股票市值和股本回报等方面看，家族企业的表现一般胜过公众持股的公司。更重要的是，在当今不确定的经济环境下，家族企业为经济发展和就业撑起了大半江山。这是因为，家族企业一般把家族和企业看成长远的事业来经营。

　　全球家族企业网络FBN(Family Business Network)执行理事Olivier de Richoufftz指出，对家族企业所有者来说，“企业代表一切：不仅是他们的家传和财富，也代表了家族的名声和荣誉。”全球家族企业网络目前拥有超过55个国家的4000个家族企业成员。

　　因此，“他们对员工，对社会有更强的使命感。他们的角色不仅是企业家，也是社会和经济发展的重要一员。”

　　在法国，有超过250家大型上市公司由家族掌控。在中国大陆、香港和新加坡的很多上市公司也是如此。在德国，主要由私人拥有的中小型企业作为国家经济支柱的作用是众所周知的。在意大利的布雷西亚和贝加莫市，家族企业支撑着整个城市的经济。

　　在美国，像沃尔玛、Target和福特这样的大品牌也是以家族企业起家。在英国，根据2008年家族企业研究所(Institute for Family Business)出版的报告显示，家族企业提供了950万个职位，占私营环节大约38%营业总额及42%的就业机会。而在澳大利亚，十分之一的家族企业年营业总额达到澳币5000万。

　　从某种程度上看，家族企业占优势是合乎常理的。试想，大部分公司的发展何尝不是有赖于某个企业家独到的眼光呢。不过，家族企业也有许多挑战，其中企业所有权从第二代到第三代甚至第四代的传承问题最具挑战。卡洛克说，通常情况下，家族企业有着健全的商业战略，不过却往往忽视了家族传承规划--直到家族成员之间发生冲突他们才不得不面对。

　　谁将领导企业走向未来?家族股东有哪些权利和责任?只有当家族成员对员工聘用和人才资源长期投资等方面的策略达成共识，企业才无需依赖某位强人领导，而透过策略的持续性来确保企业的永续发展。

　　Romav集团董事长迪帕克.古普塔(Deepak Gupta，INSEAD 93年MBA毕业生)作为家族企业第三代继承人，已开始为有效传承制定计划。Romav集团总部在新加坡，是一家集船运、房地产和私人股本等六个公司为一体的企业集团，古普塔家族有约10名家族成员在集团里担任重要职位。

　　古普塔说：“通常情况下，企业传承到第三代就慢慢没落了。”居安思危，他已经着手培养自己年幼的孩子，以待日后委以接班之重任。但他称：“我不会仿效老一辈的做法。"他指的是自己年幼时连假期也得和家人在办公室渡过。“我会让我的孩子们慢慢接触业务，了解业务，让他们做出自己的选择。”

　　相较之下，传承失败的例子枚不胜举。其中一个典型的例子是掌控包括《华尔街日报》在内的道琼斯出版集团长达105年的班克劳夫(Bancroft)家族。与先辈相比，年轻一代的班克劳夫家族成员缺乏内部沟通，他们倚仗前人成功创建的品牌价值，对企业疏于掌控。他们把权力下放给非家族成员，自己则安于坐享其成。到了2000年中期，弊病百出的管理加上美国报业的困境使公司雪上加霜并开始走向没落。2007年，传媒大亨鲁珀特.梅铎(Rupert Murdoch)抓按时 机，提出惊人的收购价，经过几个月拉锯式的谈判，班克劳夫家族成员不得不吞下苦果，黯然接受被收购的命运。

　　不过，也有一些家族企业善于在挑战中抓准机遇，同时秉持企业社会责任。其中一例是英国最大的建筑公司之一的沃茨集团(Wates Group)，这个集团于1897年由爱德华.沃茨和他的三个兄弟创建，集团至今仍在家族掌控下。

　　和很多家族企业一样，沃茨集团在2000年初期五名家族元老也是企业核心成员即将退休时面临接班危机。虽然年轻的家族成员也在公司任职，但没有人担任高级管理或董事会职位。作为接班人传承三阶段的第一步，家族召开会议制定公司前景，并对引进非家族职业经理人达成共识。然后，他们审查每一名年轻家族成员的潜能和理想，为那些有意留在公司发展的家族成员制定个人发展计划。最后，他们调整公司的所有权，让那些无意留在公司的家族成员套现公司股权，寻找其它事业发展途径。

　　今天，在董事长兼CEO保罗•德雷克斯勒(Paul Drechsler)的领导下，该公司仍然秉持其以社会、员工和客户为中心的企业价值观，并从老客户那里获得公司80%的业务。“不管是现在还是以后，我们都有来自沃茨家族百分之百的支持， ” 2004年加入沃茨集团并成为第一个担任高级管理职位的非家族成员的德雷克斯勒说。

　　如果说，沃茨公司是成功家族企业成功的典范，这种成功的秘诀就在于家族作为企业所有者愿意投入时间和精力来经营家族关系。对班克劳夫和沃茨这类家族企业颇有研究的INSEAD教授卡洛克指出：“沃茨家族是家族企业平行规划的典范。在第一个100年，他们集中精力发展业务上，现在他们关注的是如何在家族和企业之间找到战略契合点。”卡洛克援引沃茨集团前家族控股主席安德鲁•沃茨(Andrew Wates)的话：“今天是我们家族使命的起步而非终点。”

　　Richoufftz指出，家族企业从一代到另一代的传承成功与否只有20%是“硬性因素”，而80%则是“软性因素”，“成功的家族企业是那些能在家族影响力和企业影响力之间找到准确平衡点的企业。”

　　这就是为什么情感因素如此重要。Richoufftz说：“优秀的经理人无处不在，但善于管理情感维度的一定来自家族企业。即我们所称的‘首席情感官’。”

　　古普塔对此表示赞同。“家族企业管理远远超过业务和制度管理，它包含的是业务和个人生活之多层面的重迭和交融。因此，家族企业的管理者必须善于应对来自各方的压力，这需要有高度成熟的情感管理。”