在对各部门主管的测评中，人力资源部门没有把我列为测评对象，我想他们肯定是考虑到我作为董事长，参评不合适。但我想反问，作为公司管理层的一员，董事长有什么理由可以置身企业监督测评之外呢？
两个测评版本
我期待公司对我的测评结果。
有意思的事情发生了，人力资源的主管给我的测评报告有两份：一份是按照职别排名的报告，董事长列一栏、部长联席会议常委们列一栏、其他干部列一栏，在每个栏中分别计算测评结果，但是公司的董事长就我一个，我肯定在自己的专栏上得第一；另一份是打乱了所有的职务，来了一个所有主管的总排名，我在其中排在了第五位。
人力资源这是让我做选择题，他们为什么要这样做？我认为他们是在考验我，或者说，怕我难堪，给我找了一个台阶。
如果当时我看到第二张报告，义愤填膺，我真这样做，上行下效，各级部门主管也会像我一样“不高兴”。这样的结果是什么？独裁意识就会成为企业文化，董事长是整个公司的大独裁，各部门主管是各个部门的小独裁，在独裁公司里，什么战斗力，什么品牌，什么效率，什么顾客需求为重等，全都是口号，成为聋子耳朵—摆设了。
突破管理瓶颈
经过这次亲历测评实践，我发现根源在我，我没有带领我的团队建立反思文化；或者有过反思，但没有把它变成一种团队精神。因为在这个公司里，从来也没有把董事长和公司其他的主管一起测评过。如果抛开董事长的光环，仅仅是和公司主管在同一个起跑线上评比的话，可能排十名之后了。
我感到自己被及时警醒，对员工从下而上反映的建议很珍惜，对我所担任的董事长职位更加敬畏。
我们这些企业的创始者，为什么总是喜欢说自己要战战兢兢如履薄冰？战战兢兢不是说谨小慎微，胆小怕事，充当老好人，而是让我们企业创始人和团队一起，时时刻刻有责任之心、时时刻刻有担当之心。而保持这颗负责任的心，就得开放自己，置自己于群众的监督之中，反思自己的行为，是否唯我独尊，是否独断专行？是否听到好话就高兴听到不好的话就拉下脸？如果我们不建立这种反思文化，不建立顺畅的意见反馈机制，不听取团队基层员工的建议和心声，团队的士气怎么会高涨？团队的效率怎么能提高？团队的文化又怎么能统一？我们又怎么能建立一支上下同欲、有共同使命共同追求的团队呢？
针对测评结果，我抽出时间参加了部长联席会议，剖析了反思的重要意义，以及公司要建立反思文化的必要性。一个团队要避免陷入官僚、独裁局面，最主要的一个办法就是要民主，民主评议是其中一个很好的方式。
通过这次测评及反思，主管们已认识到反思文化的重要，个别主管也从不接受转为自身对问题的检讨，反思文化已成为我们公司企业文化中的一项重要组成部分。 ■文 / 黄鸣 皇明太阳能集团董事长
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