范易谋：商业决策不能突破道德底线

　　这与达能集团在全球尤其是新兴市场的表现颇为类似。作为世界著名的食品和饮料集团之一，在21世纪的头10年公司保持了迅猛扩张。2010年公司营业额达170.1亿欧元，增长13.5％；净利20.3亿欧元同比增长33.7％。而新兴国家市场已占达能集团业务的半壁江山。

　　作为达能集团董事、联席首席运营官的范易谋见证了这一切。

　　在2011年法中委员会（Comité France-Chine）会议间隙，他接受了本报专访。无论是公司战略业务调整背后的考量，还是重大并购交易之后的估值及博弈，以及公司对于新兴市场的未来布局，他都用简洁而坦率的话语一一作答。

　　除了业务层面，他还显现出对商业文明的独特思考。比如他认为企业家精神的内核在于“改变这个世界，而非单纯的商业世界”。事实上，平日的他喜欢攀登阿尔卑斯山，阅读德国哲学家康德著作，认为要从身边普通人那里去寻找鼓舞力量。这些不同于多数公司管理者的爱好与认知，显现出他出离于商业世界去改进现实社会的努力。

　　战略取舍的考量

　　《21世纪》：2007年7月3日，你们以53亿欧元出售全球饼干业务给卡夫（Kraft Foods）。7月9日以123亿欧元现金收购全球最大婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团（Royal Numico NV）。由此公司从原来的鲜乳制品、饮用水及饼干等休闲食品三大业务板块，向全球最大健康和营养品公司方向转型。对战略板块的取舍是如何决策的？回头评估，这两笔并购交易得失在何处？

　　范易谋：2000年，美国的饼干巨头“纳贝斯克”被出售，当时达能与卡夫竞购，最后卡夫胜利了。此后，饼干成为卡夫的一项核心业务，而达能则将这项核心业务放弃了，基于这样一个战略决策，我们将饼干业务出售给了卡夫。

　　荷兰皇家纽密科是专门做婴儿营养品和临床营养品的领先公司，我们这笔并购谈判了很久，因为两家互相非常熟悉，一直有联手合作的意愿，强强联合打造全球婴儿营养品的新领军公司。这也是基于我们的一贯理念，要给消费者最理想服务，那就一定要做到行业领袖，必须拥有行业当中最好的技术、最强的研发能力以及最优质的品牌。

　　这两项收购规模非常大，之前也跟董事会经过旷日持久的一个讨论后做出慎重决策。回过头看这两项交易是非常成功的，从婴儿营养品角度讲，我们是世界上两大企业之一，从临床营养品角度讲，我们是欧洲最大的企业。从研发能力、市场营销等方面看，我们从2007年到现在有非常强劲增长。从现金流角度看，纽密科从2007年到2010年已经翻了一番。

　　《21世纪》：交易对手的选择标准与估值体系是怎样的？两项收购如此密集，是否此前设计了路线图？与董事会长期讨论持续有多久？你们拿出的最具有说服力的理由是什么？

　　范易谋：对公司估值，我们是用经典的公司财务估值模型DCF（贴现现金流）进行估算的，这充分考虑到收购纽密科后会给我们带来的现金流以及它为各个利益方，包括员工工资、消费者、供应商还有股东创造的价值。

　　这两笔交易是比较平行的进行，但说实话，我们无法左右这3家公司董事会，所以最后的连续宣布只能说是巧合吧。

　　说服的理由也是与董事会战略有直接关系，因为交易会创造两家世界级领袖公司。其次，纽密科的研发能力非常强，这是我们很看重的。最后的考虑是对新兴市场的布局，达能在15年前（1996年）就制定了地理区域扩张战略，我们是希望在新兴市场上分布更多业务，而纽密科在亚洲市场是具有非常强实力的。

　商业和社会价值并重

　　《21世纪》：公司CEO曾在2009年说过，管理和权衡股东、客户、供应商、雇员这些利益相关方的矛盾冲突是达能追求企业成功和社会进步的重要一环，“已经深深地融入了我们的DNA”。这些DNA具体来说有哪些？

　　范易谋：要理解这种公司文化基因，就要先知道达能创始人家族的历史。

　　1968年时候，法国年轻人发生了一场革命，对当时的价值观提出了一些质疑，这个事件之后的一年，安托万·里布（Antoine Riboud）就提出来，需要一种完全不同的理念和模式来经营商业和企业。也就是说，他认为，在充满人文关怀和推动社会发展的考量下，公司一味的创造财富是不可以持续发展的。这应该是商业价值和社会价值并重的责任。

　　由此可以知道，我们对社会责任的坚持不是这2年才开始的，是在上世纪60、70年代时候就已经开始了，并且将其作为明确的战略目标。

　　举一个例子吧，达能全球这么多的管理者，他们的奖金是由三部分组成的，一是经济指标，二是管理指标，第三个就是社会指标，都是量化后被纳入KPI的。三部分权重均等，比如利润指标（经济指标）和二氧化碳减排指标（社会指标）对考核贡献度就一样，你要是一方做不好的话，赚再多钱也没有用。

　　《21世纪》：在商业实践中，你有没有遇到过从企业角度看需要做，而可能违背企业家个人伦理的事情？如果遇到，这种矛盾你会如何处理？

　　范易谋：如果一项重大商业决策比较困难，但前提是不突破道德底线，那么还是会做出相应决策的；一旦突破了道德底线、违背我的道德原则，那就辞职或者拒绝做相关决定。

　　当然，如果这家公司是家族业务，那么创始人的任何决策都不会违背他的道德，他肯定是根据他个人的道德标准来做决策的。

　　“改变这个世界”

　　《21世纪》：你对企业家精神有没有浓缩的定义？你在领导力要素中最看重什么？

　　范易谋：企业家精神最大的雄心壮志，就是改变这个世界。可以出于赚钱的目的，也可以是创业的动力，也可以是触及道德上考虑。有的人可以做商业企业家，有的人是做社会企业家，但是这些人共同的特点就是通过自己的行动来改变现在自己的不满的那个部分，促使他们将不满的部分努力变革成他们想要的样子。

　　我看重的领导力有两个要素，一就是为企业描绘美好的蓝图，二就是拥有鼓舞人的能力，调动人的积极性去实现愿景。这可能需要你具有一定个人魅力，让人家能够相信你、愿意为愿景去努力，同时要表现出自己是身体力行的去实现愿景，这样人家才会跟随你的领导。

　　《21世纪》：你对企业家精神的定义，让我联想到法国启蒙运动时期哲学思想，也带有上世纪60、70年代以米歇尔·福柯（Michel Foucault）《必须保卫社会》为代表体现出的社会变革理念。这与美国商学院出来的职业经理人有很大不同。这与法兰西或者说欧洲文化有关联么？

　　范易谋：如果没有法国启蒙思想的影响，美国这个国家也不会出现，美国的建国历程是深受法国民主、自由、平等思想启发的。另外我还要讲，美国现在重视利润最大化的思想更多的是受经济学中“芝加哥学派”的影响，就我的看法，这类思想对社会的影响权重过大了。

　　我一向支持在商学院中更多的开设历史、哲学课程，来弥补过度倾向财务、管理这类工具学科的倾向。随着IT应用的发展，现代人可以设计出越来越复杂的工具来更好的管理财务，但是很多人都没有去思考为什么要用这些工具，这些工具来干什么等问题，其实，工具越复杂，越需要把问题想清楚。这之中是有一些不平衡的地方的。