企业业务模式创新需要灵活性

　并非每家企业都选择开拓业务模式创新。但企业如果未雨绸缪，将灵活性融入企业的业务模式，则未来更有可能获得竞争优势、实现最佳绩效水平、成为行业领先企业和业务模式创新的典范

　　IBM全球企业咨询服务部合伙人/爱德华·吉森

　　新经济环境的不确定性使业务模式的适应能力日益重要。我们发现，成功业务模式的创新者不仅能够达到新兴企业的速度、灵活性和理念，而且还能整合现有的能力、资源和资产。通过对新兴企业和成熟企业的分析，我们发现业务模式的适应能力是业内领导力和变革能力的有效结合，其运营模式能够实现快速执行和执行路径的动态修正。

　　领导者须提前预知商业变化

　　对任何企业来说，保持对外部商业环境的关注、思考可能发生的变化并制订可执行的应对计划都是非常重要的。

　　上世纪80年代中期，力拓公司前主席保罗·斯金纳负责管理壳牌公司在新西兰的业务。当时新西兰正在进行重大经济变革与重组。多年来，新西兰一直是一个监管严格、实行关税保护的经济体，有许多内部规则、条例和补助规定。债台高筑无以维持的政府决定实施重大经济调整计划，迅速解除各种管制，这就改变了新西兰的整个商业环境。

　　当时，斯金纳主要负责新西兰壳牌的炼油业务和市场营销。从前，这个行业备受管制，包括各个业务阶段的回报率和利润率都规定得非常严格，力拓甚至不能建立自己的零售商店，所有允许经营的业务被严格界定。随着新西兰政府开始放松管制，一切都发生了改变。力拓现在能够建立自己的零售商店、自行制订价格，并可以在任何地方投资和改造业界的零售网络。

　　“您最好保持对商业环境的关注。一旦机会来临，迅速调整业务模式并抓住机遇。”力拓公司曾对这个问题考虑了很久。这家公司一直关注新西兰各政党对石油、石化行业的看法和意见，并且不断设想可能发生的变化。后来，力拓制订了应急计划，一旦政策发生转变，就立刻激活该计划并加强壳牌的市场地位。事实上，当新西兰政府开始放松管制之时，力拓迅速执行一整套计划，包括事先与欧洲股东商定了的融资金额。

　　在商业环境发生变化时，力拓比大多数竞争对手更迅速地采取行动。保罗·斯金纳的经验是：“最好保持对商业环境的关注。一旦机会来临，迅速调整业务模式并严格执行。之所以能够做到这一点，是因为我们一直在持续评估商业环境可能发生的变化。”

　　业务模式创新

　　而印度巴帝电信的例子则从另外一个角度诠释了如何将灵活性注入公司业务。巴帝电信是印度最大的电信服务提供商之一，但是它并不拥有网络。公司曾经提出这样的一个问题：“客户真正看重什么?”答案是：快速地提供多种创新和优质的服务。巴帝电信依据这种价值理念运营业务，从网络和支持性基础设施的投资与管理中解放出来，从而超越了竞争对手。

　　巴帝电信在1995年成立时就知道电信行业需要大量的资金投入，动辄就是十多亿美元，同时还深刻了解印度消费者的需求，由此非常看重实惠的服务价格。一方面，他们需要数十亿美元的投资;另一方面，需要低廉的价格。显然，巴帝电信必须围绕着这两项目标展开可行的商业计划。

　　如何才能处理好这个问题?在巴帝电信看来，如果想在电信行业取得成功，就必须开拓新的业务模式。2002年12月6日，这家公司在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此别无选择。因此，他们根据客户的需求对业务模式进行了调整——实施了规模庞大的外包战略，“如果想在电信行业取得成功，我们就必须开拓展新的业务模式。”

　　他们首先将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向后两者购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时向它们付款。这是一种全新的做法，他们用了6—8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层。

　　其次，巴帝电信还将IT职能外包。IT不是这家公司擅长的领域，因此将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为它们部署硬件、软件、服务和人员，并共同分成收入。

　　第三，将呼叫中心外包。当时巴帝电信拥有8200万客户，如果有一半客户每月打一个电话，他们每月就要接4100万个电话。该如何处理?巴帝电信最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。

　　第四，将通信塔外包。这家电信公司投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000—85000座通信基栈，将来还会建设更多。不久，巴帝电信将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两家通信塔公司。IBM与印度的Vodafone、Idea和其他许多运营商共用通信塔设施。

　　最后，将分销业务外包。当时的巴帝电信无力在印度建立分销网络，例如，现在业务覆盖5000个城镇和40万条村庄，他们不可能在每个城镇和村庄都建设展厅和商店。因此，巴帝电信外包给了解消费者需求、有创业精神的当地企业。这项工作非常成功。目前巴帝电信有900个专用的巴帝展厅和100万家非专用零售商店，这些商店销售香皂、香波和其他产品，也销售巴帝的电信产品与服务。

　　巴帝电信的业务模式创新是将一些企业职能外包给更专业的公司，而它只专注于核心能力，包括客户管理、品牌、员工管理、财务和法规管理。这5个方面是它的核心能力，他们决定亲自去做，而其他方面全部交给战略合作伙伴，那是它的强项所在。

　　2009年，巴帝电信的用户数超过1亿。即使在2008年的经济危机时期，巴帝电信的收入仍然增长了37%，净收入增长了26%。现在，它利用财务优势向新市场拓展，如媒体和娱乐、金融服务和医疗等行业。

　　企业的“双脑”

　　综合力拓公司和巴帝电信成功的案例，很显然，将灵活性融入公司业务需要具备两个关键因素，具有创新意识的领导者，以及拓展新的业务模式。成功的业务模式创新者在保证现有业务的持续运营的前提下，有能力并且愿意挖掘新的机会和业务模式。他们通常被称为“双脑”，能够发掘、试验并且利用新的业务模式，但不会使现有业务模式的绩效遭受风险。

　　鉴于新的业务模式可能要求独立的组织结构，如雀巢公司的Nespresso业务，也可能像苹果公司的iPod产品一样，要求组织的统一性，利用现有业务模式支持并巩固优势，因此企业的领导者需要具备以下特征：

　　首先，领导者必须具备创新力。创新的领导力和打破现状的意愿是开拓业务模式创新的关键，这意味着领导具备“挑战现有业务、探索突破性创新”的强烈意愿。强大的领导力和持之以恒有助于克服因循守旧的组织惯性。

　　其次，确保突破性创新的实现。除了创新领导力之外，突破性的创新还需要创新文化和创业精神。著名的创新企业，如谷歌和苹果公司，不断地注入创业精神。在创业初期，苹果公司在总部的顶楼上悬挂海盗旗，作为一种“反叛精神”的标志。

　　最后，执行路径的动态修正。市场迅速发展，新业务模式需要及时的动态修正。业务模式可以在“图画板”上设计，但只有在市场上应用并测试才了解它是否成功以及如何取得成功。这要求企业灵活快速地应对外部市场和经济形势，并与合作伙伴保持协调一致。例如，Netflix公司根据新技术变化不断调整业务模式，它根据流媒体技术和客户偏好的变化在订购模式中增加了在线视频功能。

　　一旦领导者开创了新的业务模式，如何衡量该模式的灵活与否?首先，透明的流程。在复杂的市场环境中，提高企业的灵活性和变革能力需要流程优化和端到端的流程透明性。例如，精辟的六西格玛理念将持续改进融入运营流程中，使企业能够根据新的业务模式改变或调整运营模式。

　　其次，灵活且可扩展的技术。技术创新通常催生出新的业务模式，但底层基础设施中的灵活性也至关重要，它为企业调整业务模式、快速增长和扩展提供了一个平台。

　　再次，全球优化的运营——要求流程在不同地区可复制、可重复，资产是核心还是非核心有明确区分，具备端到端的流程管理能力和广泛的合作伙伴网络。最重要的是，全球整合使企业能够在正确的时间以正确的成本获得正确的技能，这保障了业务模式创新的有效执行。

　　最后，资产与成本灵活性，从固定向可变资产转变有助于更快地应对市场形势的变化。这要求企业明确并专注于核心活动，将非核心活动合作运营。

　　新经济环境的来临促使许多企业重新审视业务模式。每家企业都需要认真考虑潜在的收益和面临的障碍。如果企业认为业务模式创新的条件已经具备，成功则取决于时机的选择、业务模式的设计与执行力。将业务模式的各个要素与客户价值保持协调一致，通过分析掌握差异化的业务智能和市场洞察，通过有适应能力的运营模式实现创新。

　　并非每家企业都选择开拓业务模式创新。企业如果未雨绸缪，即刻开始培养相关能力，未来更有可能获得竞争优势、实现最佳绩效水平、成为行业领先企业和业务模式创新的典范。