参与者与旁观者：坎特与德鲁克的比较

在众多的管理学家中，许多人同坎特类似，都是半路出家，或由社会学转入管理学，或由心理学转入管理学，致使坎特的思想在很大程度上具有同这些学者的可比性，比如，在梅奥、马斯洛、麦格雷戈、本尼斯、汉迪等人身上，我们都可以看出这一点。但是，如果熟悉管理学的思想脉络，我们不难发现，坎特在思想和方法上最接近的人物，首推德鲁克。尤其是两人都从社会角度分析管理问题，更增加了二人的近似色彩。

如果坎特和德鲁克之间只有“同”而没有“异”，那么，不管坎特的名声多么响亮，她不过是一个跟在大师身后的追随者而已，其思想的贡献就要逊色许多。因此，要真正把握坎特的学术价值，首先要看她与德鲁克有什么不同。

坎特曾经说过：“我非常乐意成为一名演员，一个参与者，而不是一个旁观者：也许一个旁观者与权力更加接近。”与此相反，德鲁克始终自视为一名“旁观者”：“他们虽也在舞台上，却毫无戏份，甚至于连观众都不是”，但是，旁观者却“能见人所不能见者，注意到演员和观众看不到的地方……旁观者注定从不同的角度看事物”。两人的自我定位完全不同，由此导致他们研究管理学的方法和结论产生了较大差异。表面上看来，两人的分歧体现在多个方面，但是，在这种分歧的背后，两人却又有根本性的一致，即具有相同的逻辑和理念。

据坎特回忆，她第一次见到德鲁克，是20世纪80年代初在比利时布鲁塞尔举行的一次国际管理会议上。此时，坎特仅仅40岁左右，她刚刚进入管理研究领域不久，“变革三部曲”仅仅出版了第一部《公司男女》，而德鲁克却已经70多岁，他的“社会生态学”框架早已搭建完毕，或许此刻正在构思他的两部小说（《最后的完美世界》（The Last of All Possible Worlds）和《行善的诱惑》（The Temptation to Do Good），这两部小说分别出版于1982年和1984年。

他们二人之所以产生参与者和旁观者两种不同的自我定位，除了个人的性格因素之外，坎特和德鲁克各自成长的社会环境和思想渊源也是重要因素。

坎特自小就是一个特别优秀的女孩，虽然经受过一些挫折，但是她自信乐观的性格却始终未变。查尔斯·汉迪描述坎特演讲的盛况时写道：“她精力充沛，热情四射，在台上演说不时跃步前进。……有一次我听到她对观众说：‘别笑了，不然我会赶不上飞机。’全场观众当然大笑不止，观众喜欢她，她也有把握博得观众的爱戴。”坎特一直抱持着积极向上的人生态度，当然不甘做一名默默的旁观者。她成长的时代，恰恰是文化人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）强调的人类历史上从未有过的“代沟”年代，青年人的反叛同各种社会运动合流，整个社会激荡不安。在思想文化领域，各种激进观点此起彼伏，受到青年学生的欢迎。一定程度上，积极乐观的性格、动荡的年代和激进的理论，共同形塑了坎特作为参与者的思想面貌。

德鲁克生于“最后的完美世界”—20世纪初的维也纳。由于其父阿道夫·德鲁克（Adolph Drucker）的自由主义倾向和作为奥匈帝国贸易部副部长的地位，小时候的彼得·德鲁克接受了世界上最好的启蒙教育：精神分析大师弗洛伊德（Sigmund Freud）是他家沙龙里的常客，约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）是阿道夫的好友，德鲁克家族同奥地利经济学派代表人物之间存在着很深的渊源，这些都必然对德鲁克的思想产生潜移默化的作用。由于父母的宽容，德鲁克自小便养成了敢于发表异议的性格。随着年龄的增加，他也一度受到当时流行的激进社会主义思潮影响，但在1923年11月11日社会主义者组织的游行中，他终于发现自己“不属于那一群人”，而更适合做一名旁观者。在德鲁克的回忆录中，他认为“我们这种人天生如此，而非后天刻意培养出来的”。坎特和德鲁克相比，一个是新生代平民社会的积极进取者，一个是传承了旧时代“贵族精神”的新世界瞭望者，二人的差别跃然纸上。而激进主义背后的自由主义信念，与保守主义背后的自由主义传统，又使二人在思想上形成了交集。

不同的环境和思想倾向，塑造了作为参与者的坎特和作为旁观者的德鲁克。而他们不同的自我定位，又大大影响了他们各自的人生境遇。坎特自始至终都是各种社会事务的积极参与者，所以，她是时代的弄潮儿，紧跟时代潮流，受到大众欢迎。无论作为社会学家还是管理学家，坎特都能够获得社会的认可，徜徉于著名高校之中，游刃有余。

相比之下，德鲁克的人生经历就要坎坷得多，且不说他亲身经历两次世界大战，身受颠沛流离之苦，即便是他到了新大陆之后，仍然不能得到认可，受到各方（尤其是学术界）的排挤和非难。德鲁克1939年出版的第一部著作—《经济人的末日》（The End of Economic Man），获得学界一致好评。但移民美国之后，德鲁克对社会中出现的新型组织——公司的关注，在学界并未获得认同，甚至受到冷嘲热讽。1942年，德鲁克到哈佛大学求职，其观点不仅得不到梅奥的赞许，两人还为此大吵一架，不欢而散。后来，德鲁克不得不到美国佛蒙特州的一家小型学院（Bennington College）任教。即使德鲁克在管理实践界的名声越来越响的时候，他仍然无法得到管理学术界的承认。据汤姆·彼得斯（Tom Peters）回忆，当他1972~1974年间在斯坦福大学商学院攻读博士学位时，竟然没有听到一位管理学教授提到过德鲁克的名字。

当德鲁克还是一名8岁的儿童时，针对他特立独行的性格，一位长者曾经意味深长地劝告他：“如果要做个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的。”联想到德鲁克后来的遭遇，或许这就是旁观者无法逃脱的宿命。

德鲁克的管理学研究生涯固然坎坷，但旁观者的视角使他看到了管理学及其学术圈的弊病，这些是身居其中的人难以看清的。因此，德鲁克的管理思想和理论具有高度的理性色彩，他对任何组织机构和社会问题都是直接指出问题所在，毫不留情。可能有的学者认为，德鲁克强调“管理是一门艺术”，证明他的理性色彩并不重，这种说法有必要进一步深究。确实，德鲁克的理性不同于泰罗和韦伯式的完全理性。泰罗和韦伯试图用理性解决人类面临的所有问题，表现出的是理性的自负。而德鲁克的理性却认识到理性自身的范围和界限，表现出的是理性的明智。纵然他强调管理学的艺术方面，但是切不可忘记，通过理性分析得出“管理学是一门艺术”的结论，恰恰表现的是理性思维的逻辑。

如果说德鲁克的理性，是一种明智的理性，那么坎特的理性，则是一种充满感情的理性。在坎特的著作中，自始至终有一种女性的关爱之情，使读者不仅被说服，更容易被感染。以战略为例，坎特认为在新的时代条件下，战略是一种“即兴表演的艺术”，组织成员在进入项目之前，并不知道结果如何，随着工作的进展，可能的结果才会慢慢展现。再如组织机构之间的合作关系，她认为：“当它们更像家庭，而少理性时，似乎最有效。义务要分散，合作更广泛，特定个体之间的理解增加，交流频繁而深刻，人际环境丰富。最佳的公司间合作关系，常常是混乱的、情绪化的，涉及感情或信任这样的感觉。……只有各方面都完全投入时，合作关系才能维持长久，为合作伙伴创造价值。”

或许正因为坎特与德鲁克对待理性的态度不同，使得他们对待管理学有不同的侧重。坎特坚持带感情的理性，所以她关注个人的家庭生活和工作之间的关系，重视维持人与人之间、组织机构之间的感情纽带。德鲁克坚持明智的理性，所以他将社会、社区和政体问题，放在比管理更优先的位置，通过鞭辟入里的分析，为管理者指出应对之道，并强调卓有成效的管理是可以学会的。当然，德鲁克的理性明智也有其不足，他提出了著名的目标管理，认为当目标确定时，管理者自己会找出正确的路径，这正是德鲁克理解的“自由”。然而，在当代瞬息万变的商业环境中，目标管理理论在应对目标不明确、路径复杂多变的实践问题时，显得捉襟见肘。另外，德鲁克对女性、少数族裔以及宗教上的穆斯林原教旨主义等社会问题似乎关注不多，这些都和德鲁克的理性色彩有一定关联。正因为如此，坎特认为，“在德鲁克的世界里，感情被思想挤压，所以他的遗产几乎没有教我们如何应对政治化和情绪化的环境。”

德鲁克的理性色彩浓厚，是相对于坎特的感情色彩浓厚而言。两人在对待理性的态度上表现出上述分歧，或许有其深层次的原因，起码部分原因是来自他们的性别。坎特作为管理学发展史上少有的女性管理学家，其理论观点自始至终充满了女性主义视角，她对女性、家庭和社区问题的关注，自然不同于男性的隔靴搔痒式的理性关注。以性别歧视为例，作为女性，坎特亲身体验到了社会对女性的种种限制，作为受害者，坎特对性别歧视问题的关注，是一种悲情。而作为歧视方的男性，即使他关注这一问题，则更多的是一种同情。表面上可能两者都呼吁消除歧视，但男女双方在深层次上的看法却很难达成一致。

参与者和旁观者的自我定位，产生了不同的理论观点。然而，不可否认的是，在坎特和德鲁克之间，还存在着很多共同之处。他们有着相似的学术背景，进入管理研究领域的途径也几乎相同；在他们理论中，有着相同的倾向性和关注点，并且分析思路也经过了相似的变化过程。

坎特是社会学专业科班出身。1977年，她出版了《公司男女》，标志着她由社会学进入了管理学领域。德鲁克青少年时期生活在20世纪早期的德语文化圈，那时候虽然没有严格的学科划分，他也不是社会学专业的学生（20世纪早期，社会学尚处于形成阶段），然而，他对社会问题的分析，无疑属于社会学视角的范畴。1946年，德鲁克出版了《公司的概念》，标志着他从社会学和政治学角度进入了管理学领域。不止如此，他们步入管理学的方式也几乎呈现出戏剧性的相同。20世纪70年代中期，坎特首先在一家大型公司进行调研，根据调研结果写成了《公司男女》。1943年秋，德鲁克受到唐纳森·布朗（Donaldson Brown）邀请，在通用汽车公司进行了长达一年半的调研，根据调研结果写成了《公司的概念》。相似的知识背景和转变过程，却由于种种原因，使得两人得出了互相矛盾的结论：坎特看到了官僚结构的弊端和对人性的压抑，而德鲁克看到的却是分权制体现的典范意义以及组织社会的兴起。

坎特早期关注社区和公社运动，这成为她关注社区问题的起点。在坎特的管理著作中，不仅能够看到汹涌澎湃的全球化浪潮，也能看到社区自治传统的彰扬。换句话说，她注重变革与传统之间的平衡，尽力使变革成为渐变，而不至于成为突变。反观德鲁克，他自称为“自由保守派”，由于受到埃德蒙·柏克（Edmund Burke）和斐迪南·滕尼斯（Ferdinand Tonnies）的影响，终其一生，他都关注社区问题，同样试图在变革与传统之间取得平衡。

知识背景和理论倾向方面的共性，使得两人对很多问题存在相似的看法。以时间线索考察，他们两人的著作都经历了从关注组织结构到关注人和伙伴网络的转变。坎特在这方面的转变过程，前文已有介绍，此处不赘。至于德鲁克，40年代至50年代中期，他最关注的是分权制的组织结构；60年代，他关注的则是“卓有成效的管理者”；80年代，他最关注“创新与企业家精神”；90年代以后，他又注意到网络伙伴关系的重要性，并呼吁美国企业学习日本公司之间密切联系的做法。再如，在他们两人的管理著作中，都充满了对社区和第三部门的关注。在1995年出版的《世界级：地方企业如何逐鹿全球》中，坎特呼吁企业家领袖关注社区问题，同社区领袖密切合作，为振兴美国的社区出谋划策。2001年出版的《e变》（Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow）中，她干脆将新兴的网络公司称为社团，试图在这类公司里找到久违的社区归属感。德鲁克对社区和第三部门的关注，始于1927年他在德国汉堡的一家公司工作时，此后，他对社区问题的热情，终生不减。1946年德鲁克开始产生“工厂社区”思想，90年代以后，他越来越关注“非营利组织的管理”，试图形成政府、企业和非营利组织三足鼎立格局，维持一个“自由的功能社会”。

需要注意的是，坎特和德鲁克虽然都对社区问题非常关注，但是两人的观点还是有细微差别的。坎特主张企业领袖应同政府以及社区领袖合作，积极帮助解决社区问题。而德鲁克对此却保持高度警惕，他一再警告企业领导者，虽然企业目标不能仅仅限于赢利，但是赢利必须是首先满足的条件，只有在赢利的前提下，企业领导人才可帮助解决社区问题。德鲁克明确反对企业领导者直接干预社会事务，主张应该努力将社会问题转化为企业组织的机遇，在解决社会问题的过程中，实现企业自身的发展。德鲁克意在形成企业、政府和非营利组织相互制衡的社会局面，他反对给各类组织的管理层增加过多的限制，试图维持管理层相对的自治。通过管理层的积极运作，各类组织的功能得以充分发挥。因为任何一方的过强或过弱，都会破坏制衡局面，不利于“自由企业制度”，更不利于维持“自由的功能社会”。

坎特与德鲁克，前者是出身于社会学的女性管理大师，立志要成为一名社会的参与者；而后者则是出身于博雅教育的男性管理大师，向来以“旁观者”自居。类似的知识背景和逻辑思路，孕育出了风格迥异的管理理论，为五彩斑斓的管理学园地增添了一抹亮丽的色彩。