寻找企业领导力的未来走势

持续的经济寒冬让商业巨擘和行业明星举步维艰，尚在经历大浪淘沙的幸存者开始不断思考企业领导力在危机中稳舵的重要性。中国企业在金融危机影响其自身经营环境之时遇到了什么样的挑战，企业家采用什么样的领导方式去应对这种危机，金融危机怎样改变了我们的思维，其对未来有何影响，成为2009年“走向未来的企业领导力”高层论坛百名与会嘉宾的焦点话题。

7月22日，由《商务周刊》杂志、北大国际MBA主办的本届高层论坛在北京大学朗润园致福轩召开。来自世界500强公司及国内一线企业的高管们，与北京大学国家发展研究院的学者齐聚一堂，共同探讨企业领导者如何认识和运用变革，通过搭建平台保持持续的生长与创新力，并分析中国企业现代化和全球化进程中的领导力误区。本期特摘选部分嘉宾的精彩演讲，以飨读者。

中国经济已呈V型走势

□卢锋 北京大学国家发展研究院副院长

刚出来的二季度宏观经济数据表明，现在宏观经济形势呈现一个V型走势，这个走势对政府、企业界都提出了新的需要思考的问题。V型走势究竟意味着什么？如果自问自答的话也可以归纳成很简单的话，就是说宏观经济形势变化了，宏观经济政策有可能比我们原来想象的还要早一些发生某些调整和变动。

去年下半年由于外部金融危机的冲击，再加上国内深层矛盾的积累，中国经济增长经历了一次罕见的急剧下滑的走势，政府提出了一揽子刺激经济需求的政策。那时大家觉得中国经济复苏可能要走一个比较漫长和艰苦的轨迹，所以在去年年底和今年年初的宏观经济分析中，有很多人用英文字母来表达对经济走势的预测，比如L型、U型和W型等。

但也有人说是V型的，我们中心更多的倾向于中国经济的基本面还是好的，给予足够的刺激还是可以恢复的。事实上，经济总是波动的，中国经济从来就是一种变化莫测经济体的表现。现在半年多时间过去了，特别是一季度、二季度的数据出来后，我个人认为：第一，经济现在呈现出非常强劲的V型走势。第二，中国经济V型走势也对宏观经济形势政策的变化提出一些新问题，作为企业的高管人士对这些变动多一些思考也是对企业管理有帮助的。

首先我们可以从10个角度来印证，V型走势是可以作为一个基本的分析判断前提的。这说明中国的宏观形势拐点来的比我们想的要早，回升的势头比我们原来想象的要强，变化速度要超出我们原来的预期。

我们谈到这一轮经济走势，增长、下滑、回升都跟一个行业的指标有关系，就是钢产量，它基本上也是V型的走势，即无论是从它的绝对量还是增长率都是V型走势。另外一个跟钢产量相关联的是发电量，其同样出现了探底后反弹的V型走势。我们起初也怀疑是不是由于天气炎热使得电力用量上升了，但专门小组做的分析发现，这个因素对6月份用电量回升的影响仅占了20%。

V型走势另外三个紧密相连的市场，一是汽车，二是房地产市场，第三个就是股市。从年度数据来看，实际上投资增长率已经超过了预期，甚至几乎是达到了很多年的高位。

另外一个有说服力的因素是进出口。首先，出口和进口是不一样的，由于外需萎靡不振，所以出口还是表现平平。但就进口而言，因为其与投资有关，中国很有可能在今年下半年出现多年顺差以后的逆差，这是反映内需总需求很强的一个间接表现。

还有一个就是GDP数据。如果把一个长期的趋势看作是潜在的供给面的话，今年年底的GDP已经超过了供给面，也就是说已经偏快了。与去年同期数字相比，它也已经超出了去年的水平，所以说也是V型的情况。

要说明的是，V型经济走势并不是马上就都会好起来，我们有一些过去依赖出口的部门、地区，仍然感到经济的阴霾密布，另外现在也还有一些滞后的指标，但宏观经济整体来看是在向好的。

现在对中国经济基本上有两种观点，第一种观点我们听到比较多的是，尽管有复苏迹象，但后劲不足；另一个是与刺激政策有关，说这是一个猛药，一旦撤下来经济就会掉下来。1998年那次危机影响延续了4—5年，所以大家担心中国在此轮危机中怎么能这么快复苏，觉得这次复苏还不稳固。

但我觉得，它的后劲已经很强了。经济运行的风险正从单向风险转向双向风险，并且是偏快、偏热的风险，可能会在下半年更加突出一些。这次增长肯定是跟刺激政策有关，但强劲的后劲还跟中国的基本面、发展所处阶段有关系，与中国的总需求有关。

如果按照这种看法来看，可能宏观政策就需要做一些调整。4万亿很重要，因为从我们的研究来看，中央政府在今年6月底前大概支出了6000亿元的新增投资，应该说这个刺激力度是空前的，近期信贷增速也达到30年来最快的速度，也就是说货币和信贷的增长是非常强劲的。

1998年的时候也有财政刺激政策，但1998年的信贷是一直下滑的，这个区别非常重要。我们必须看到现在的总体形势是信贷明显增长，工业化、城市化快速推进。此外，我觉得更重要的是几个关键部门的资产负债表相比1998年要好得多。

在这样一个判断下，中国下半年的经济走势，我觉得可能偏热、偏快，信贷过多的问题会越来越呈现出来。具体的表现为通胀、总需求增长过快。更重要的是，大宗商品价格的回升、钢铁铁矿石谈判艰难，也将催生生出很多问题。目前，中国经济增长的一个重要特点，就是它的宏观波动跟大宗商品的需求有很大关系，所以中国的总需求对于国际大宗商品的稳定也是有意义的。

此外，大家都很关注的通胀预期正在并且会继续推高股市、房市，并带来一系列尖锐复杂的问题。在这样的背景下，它可能在政治上引起政策部门的关注。实际上，各部门已经在采取微调政策。温总理就表示要坚定不移的执行上半年的宏观经济政策，目前已经在采取的政策是调节信贷、调节货币，我觉得这些调整是必要的。

国企要把金融危机的绊脚石变成磨刀石

□才让 中国钢研科技集团公司党委书记兼总经理

我的演讲将从变革 开放30年国企变革 中发生的一些重大转折、国企应对金融危机的一些基本做法和对未来的思考三个角度出发，把国有企业和央企的情况给大家做个介绍，供大家批判和探讨。

1978年到1993年是国企变革 的第一个阶段，即企业开始进入市场的过程，当时政府给了国企14项让利。对于急需转型的国企而言，最痛苦的阶段是1993-2003年，特别是在1998年前后，中国所有国企的整体利润加在一起不过200亿元，当时一系列的矛盾都集中在一起暴露出来，国企变革 步履维艰。

但是国家已经把我们推向市场了，就只能往前走。1999年中央政府做了一次重大调整，因为过去各个中央企业和国有企业基本都属于不同的部委，所以就集中成立了中央企业工委。那实际上是一个过渡机构，国家于2003年组建了国资委，才真正走上了一条比较规范的国有企业管理的道路。

国企变革 也伴生了很多重大变化。国企干部现在虽然还有相应的级别、待遇，但从根上讲已经不是过去的选拔体制和机制。此外，国家现在正在大力推进公司制变革 ，国资委以前监管196家央企，现在是136家，这是经过不断的整合、不断的提炼形成的。

另外一个变化是，过去的国企考核几乎没有什么规范，主要是对干部的考核，但现在有了一套新的考核办法。另外在干部聘任的问题上，过去都是以公务员的方式来聘任，现在已经打破了这个方式，比如我们现在有103个职务向全球公开招聘，通过这种选拔、考核储备了一批年富力强的后备人才。在央企本身的用人机制上，我们现在也基本上都采取了公开招聘、竞争上岗的机制。目前，我们通过这种方式选拔的人才达到了42万人，将近30%的管理人员是从这里产生的。

这样的改变使得国企的经营绩效得到了很大改善。尽管2008年第四季度金融危机对我国经济的影响比较大，但总体的数据依然比较好。央企的总资产达到17万亿元，销售收入12万亿元，交给国家的税收是9914亿元。

当然，金融危机对央企的冲击也是前所未有的，但是央企并没有等待、被动过冬，而是把金融危机的“危”压缩到最小，“机”利用到最大。从环比来讲4、5、6这几个月的数据是在逐渐向好的，我们希望在下半年有更好的局面。

通过科学的方法来分析、判断我们的走势，从容应对，我们要把金融危机的绊脚石变成磨刀石，化危为机。目前已有的几条措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每个季度末国资委都会计划 一个视频会议，对当前宏观经济的走势做提示；此外，银行的授信也给了我们强大的支持；我们还利用银行信贷、发债这些渠道筹集发展金，因为钱一定要有，它是企业运转的血液。

尽管当前国际经济形势不稳，国企还是积极大胆的采取并购、重组的方式开拓海外市场。中钢集团完成了对澳大利亚一家企业的收购； 中国铝业(行情 股吧)对力拓的收购虽然没有成功，但这也是一次很好的尝试。中国央企走出去战略确实在一步步的实施。

那么中国国企在未来还需要在哪些方面做细致的考量呢？首先，我们要以推进重组为主线，做大做强，另外又成立了一些新的企业，比如大飞机公司、国家核电技术公司，我们最终的目标是中央企业可能只维持在30—50家，它们都是有国际影响力的大企业，而其他的该退的退、该调整的调整，要形成企业的核心竞争力。

第二，以董事会为着力点，完成公司现代治理结构。按照经营权和决策权分立的原则，建立专门委员会为董事会做适当的分工，通过这种组合保证大的决策由集体决定，发挥专家的力量，但在执行层是总经理负责制。

第三，对比先进的国际标杆企业，提升自身的实力。在这个过程中我们不仅研究丰田汽车，也包括通用汽车破产的案例。

第四，加强自主创新，提高核心竞争力。创新是企业兴旺发达的源泉，这次金融危机，欧洲、北美一些大企业一夜之间倒下，我们得到的启示是企业虽然够大，但唯有源源不断的推出新技术、好产品，才能让企业更加结实。

我们相信危机是阶段性的，总会过去，世界将会迎来全球化崭新的篇章，中国企业要有所准备，转变自己的发展方式，参与新的全球化竞争。

应对危机最重要的是防患于未然

□刘石 先锋良种国际有限公司中国区总裁

在经济衰退中，跨国企业也不可能独善其身，这种情况下人们对跨国企业的印象是什么呢？破产，比如通用汽车，还有大量裁员、资金链紧张、雇员降薪、市场萎缩，再有就是需要政府援助来渡过难关。

跨国企业在中国又面临着什么呢？有人把受危机影响相对较小的中国当作避风港，作为投资发展或者储蓄的机会，还有人认为中国是一个提款机，尽可能的在中国多拿些钱回去救自己。

80多年前杂交玉米之父亨利·华莱士创立了先锋良种，先锋的玉米和大豆种子大约占全球市场25%的份额。过去6年间先锋公司保持了两位数的强劲增长势头，2009年的预计销售数字在67亿美元左右，我们在这个行业仍然保持着持续旺盛的发展态势。事实上，我们是最频繁经受危机考验的行业。第一，我们这个行业从种子的生产到田间的表现，是受各种自然环境气候因素变化影响的，随时随地都有危机。每年的7月到8月是最危险的时候，台风多发，随时有可能在全国各地报警，因此我们这个特殊行业对危机要具备充分的应对措施。第二，种子的生产周期长，应对变化的反应是比较慢的，所以我们要建立风控机制。

总结过去做的比较不错的地方，第一我们是提前销售，我们首先了解农民购买产品的时令，东北是4月份、华北是6月。在播种之前，我们就提前做技术推广，让农民提前购买，这样我们大大加快了资金的周转。第二，由于我们推出的产品有很好的技术优势和特色，现在所有的销售都是百分之百预售款，这样资金周转方面有非常强劲的优势，资金回流的速度非常快。

另外在营销方面，产品和技术的差异化是必须要做好的。其实，产品和技术本身都是做差异化比较难的地方，我们就通过其他的技术推广和服务来提升产品的附加值。此外产品质量本身也要有优势，我们通过和成百上千的粮食收购商和饲料厂联系，了解到我们的产品在东北实现了粮食收入增加8%，即给农民额外增加了8%的收入，这样使我们整个的附加值大大提升，对我们产品的销售形成了拉动的作用。

特别要强调的是，我们在整个营销方面有很多创新，比如我们对每一代产品从生产到销售都进行全程追踪，对质量、服务进行全面掌控。我们把每一袋产品最终定位到每个农户，我们去年销售了1000多万袋产品，即有1000多万个数据，今年预计销售2000万袋。

在人力资源管理上，我们实现了逆市而行，希望在危机中网罗到优秀人才，我们与北大国际MBA有特殊培养计划，准备在未来4年举办三期学习 班，每年对员工都有脱产的学习 计划。

针对种子这个行业来讲，首先我们希望能够在危机中未雨绸缪。第二，在高产的时候一定要增加抗逆性。比如，我们的种子种植出的玉米单纯的产量可能并没有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整体就叫抗逆性。

第三，在企业的管理方面，我觉得在华跨国企业要回答一个问题，就是怎么去应对我们的内部程序、内部系统，做到真正的客户导向。跨国企业有一个很难解决的难题，就是它们的管理系统是全球唯一的，我很重要的一项工作就是跟集团公司总部解释中国的情况，希望能给我们一些灵活操作的空间，针对中国市场推出有特色的市场、人才等方面的措施，以适应中国的快速发展，以及应对我们所面临的危机和竞争。

危机并不可怕，可怕的是恐惧本身。应对危机最重要的是未雨绸缪、防患于未然，在处理危机的时候看我们怎样能够跑得比别人更快一些。

为我们服务的社区、客户和人民做贡献

□詹宏钰 塔塔公司中国区总裁

我首先介绍一下塔塔集团。印度是在1992年开始变革 ，也就是在中国变革 开放13年后才不得不开始了其变革 的路程，它过去的架构是一个民主机制下的资本主义国家，但实行的是非常强的计划经济体制。1992年，因为该套架构无法再运转，国家面临破产，印度政府开始放松监控，把很多行业慢慢放开。在这个变革 过程中很多公司都取得了很大的发展。塔塔集团真正的发展也是在这段时间，1993年至今，集团的销售量、净利润都增加了10多倍。

我们所说的塔塔集团，实际上只是一个集团公司，集团中有30多家控股公司，这些都是在印度、美国或是英国的上市公司。塔塔集团比较有特点的几个方面，不是集团的战略或执行，而是TQMS（塔塔质量管理服务）和TAS（塔塔行政管理服务）。

塔塔集团的行为准则，其中最重要的是为我们服务的社区、客户和人民做贡献，得到大家的信任是非常重要的。首先要强调的是国家利益，因为我们现在已经不是在单一一个国家经营，所以我们要在运作的国家以当地国家的利益为重，不能违反当地国家的法律。此外，我们还有很多标准、条款，比如关于利益冲突该怎么做，关于财务报表怎么做，对当地的社会责任该怎么做等等，都有比较详细的规范。这在30多万员工的集团中起到了非常好的管理作用。

在这个国际化的大背景下，怎样把握国际视野，怎样吸取最先进、最有效的管理经验，最重要的就是学习 。在塔塔，学习 计划每年都在进行，有的计划每年进行不止一期，我们有三个比较典型的学习 计划。第一个是针对集团公司层和子公司首要领导进行的经典案例分析。案例有可能是美国的、英国的，或其他国家的，比如说印度、中国。中国的一个案例是海尔，把第一线的领导人抽出来，每年举办这样的学习 ，每期大概40人，把经验总结起来并相互分享、讨论，对大家开拓视野特别有帮助。第二个是跟密歇根大学ROSS管理学院合作针对管理团队的学习 。此外，我们每年还在印度最好的商学院选拔20多人，利用一年时间在各个子公司轮岗。这为集团公司积累下了几百个管理人才，目前很多高层领导都是当年这些学习 的学生。给塔塔提供了源源不断的人才储备。

家族企业进入新的阶段一定是规矩先行

□俞敏洪 新东方教育科技集团董事长

新东方算是一个私营企业，但它是一个比较奇怪的私营企业，因为它是一个教育机构。过去中国不把教育机构当作企业看，随着新东方在美国上市，大家才把它归入到企业的范畴。

从我个人的感觉来说，中国私营企业的崛起，其实有一个原因。它们大部分都来自于家族体制。除非国有企业，否则成立于80、90年代的私营企业，不可能在一开始就吸引到国外的投资组建出一个商业体系。现在这种可能逐渐会有，比如高科技公司可以提出一个吸引风险投资的商业计划书。

新东方一开始不是家族企业，在新东方的只有我一个人，后来开始慢慢发生变化，由于我老婆的加入，它就变成家族企业了。动员家族成员加入企业运营，其实是有几个原因：第一就是成本问题，第二个原因是中国企业的透明化问题。中国私营企业发展初期，偷税漏税、财务和人力资源管理不规范等都是常见现象。中国的教育行业更是如此，新东方自上市就存在了一个重大的问题，即到现在为止还没有做任何收购，不是我们不想并购，而是我们不敢并购。

从家族企业走向非家族企业对中国企业而言难度是非常大的。我在1995年的时候，因为新东方的迅速发展，找了一些美国朋友来帮我。一开始给些钱做报酬还可以，但他们慢慢开始还需要一些权，就提出了新东方要进行非家族化。我天生怕两个女人，一个是我的老妈，一个是我的老婆，把这两个人赶跑还不如杀了我。但我最终还是选择让我的合作者留在我身边，家里人则让这帮国外的哥们给彻底赶走了。

很多家族企业的老板最后选择家族企业，不是因为外面的人没有才华，一个非常重要的原因就是没有安全感。我当时的思想中心点就是，我的家族成员被赶跑之后，我还能不能领导他们？后来，他们5个人联合起来对抗我一个人，我就提出两个解决方案，一个是把我的股权全部分给你们，但是他们讨论了一天之后说，不要。于是我就觉得他们还是离不开我的。然后我又说把你们的股份卖给我，当时我给的价是每1%股份100万，这在当时是一个很大的数字，给的考虑时间也是一天，最终他们也没有卖。所以最后我证明了一点，即使他们联合起来也对抗不掉我，因为我知道新东方到最后是离不开我的。基于这个原因，我才能推动新东方的变革 ，也才没有导致新东方的崩溃。

我想家族企业要想进入一个新的阶段，一定是规矩先行，这个规矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我带头制定了新东方的规矩。新东方在进行改造的同时也在扩大，到2004年新东方的第二梯队，也就是新东方的职业经理人梯队已经建立起来了。这个梯队没有任何家族人员的纠结。2004年底新东方开始进行国际融资，紧接着2006年要到美国上市的时候就立了一个规矩，即独立董事占多数。由于职业管理者的迅速崛起，一步到位就把新东方的管理结构完善了。

新东方的管理体系里，管理者大概有600多个，我们现在正在做一些雏形级的管理者学习 。新东方有高层管理干部学习 ，又要有中层管理干部即潜在管理干部学习 体系。实际上所有的业务发展障碍，不在于你有没有业务眼光，而是在于你有没有人，并且这些人能否根据机构的战略文化推进企业发展。新东方目前的发展就遇到了这样的难题，比如说我们缺很多部门老总、副总级的管理干部，也就是人才发展的速度跟不上集团发展的速度。

实际上，从家族企业发展到非家族企业，每一步都是选择往哪走的过程，这其中的变革，并不是说企业结构本身的变革，我个人认为是领导者思维的变革。在新东方变革的过程中，我觉得自己的个人威望还是得到了很好的体现，也不断地有吸取新思想的热情，我觉得自己在这个过程中没有落后。

其实我发现结构化的管理比这些成果本身更加重要。包括到现在为止很多投资者说俞敏洪你为什么不并购，我说也许我做并购的话，这些并购进来的公司，可能已经把我们搞死了，但新东方还是要往这个方向做的，因为不这样作为上市公司是不会发展壮大的。

中国企业还不具备管理国外业务和人才的管理团队

□林钢 美世大中华区总裁、合伙人

这几年中国GDP和外汇储备高速增长，中国企业海外投资和并购的活动也是风起云涌。但回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

我5月份参加上海 陆家嘴 峰会时，有一位投行人士说，大量的中国企业到海外并购其实都是被投资银行、私募基金、风险投资家给忽悠出去的。我很同意，我们现在有点“蛇吞象”，不是在金融资本上，而是在人力资本上。但这是中国企业走出去的一个必经过程。

我今天主要讲四个重要的论点。首先，中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，最大挑战一定是围绕着国际化领导力进行的。

第二，在企业走出去过程中，领导力或者领导队伍在发展的不同阶段所面临的挑战也是各具特点的。从最早的成长阶段开始，企业就要在国外设立国际业务部门以及海外办事机构，比如中国很多企业就在海外开办了办事机构，实际上这是为企业走出去做的第一个准备工作。当然，他们很多是在本土跟国外的合作者进行贸易经营合作，其实那个时候驻外机构更多的职责是开拓一些销售渠道，收集一些当地的资源，给母公司提供有用的信息。

在之后的国际化阶段，我们要在海外成立运作的公司。例如，中铝计划收购力拓，前者去年通过场外转让协议收购英国力拓12%的股份，而今年它也有可能通过进一步参股介入经营管理，实际上就会演变为海外公司。但现在中国企业海外并购成功的例子不多，比如说上汽收购双龙汽车，首钢收购秘鲁的矿产，我认为现在关键的问题是企业根本不具备人才或者管理队伍去管理国外的业务和人才。其实中国的企业家不缺钱，我们喊了很久的“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳大利亚”，其实要做的只是尽量控制步伐，小心点、稳一点，不要太冲动。

最后一个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化资源配置，在全球范围内培养和调动领导力。我觉得包括联想和TCL在内，目前几乎没有一家中国企业能够做到这点，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。

不管企业处在哪一个发展阶段，它的发展都是通过一个体系以及结构化的平台一步步进行的。前些年我在摩托罗拉工作，当时我就总结出一条经验，即在这种大型国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员。这方面的提前规划和投资是中国企业非常欠缺的。

第四方面，领导力要均衡发展，领导力是由不同内容和方面组成的。《孙子兵法》中将领导力分为五个方面：智、信、仁、勇、严。美世有一个观点，领导力分成三个纬度，第一个是头脑，涉及到俗话说的智商，是不是能够制定好一个战略；第二个是心胸，就是情商的问题，更多的是认识自我、管理自我，了解别人、管理别人。在刚才所说的几个环节中如何去激励、带动一个团队高效的运作。在心胸方面，中国的企业应该达到一个什么样的程度？走出去的企业要重视和兼容多样性，能够对不同的文化、不同的社会制度、不同的思维模式和价值观做到包容，在这点上资本主义国家比我们早走了几十年甚至上百年，但依然不近人意，这对中国企业的挑战将是巨大的。

西方文化会要求一个管理者要具备高度的Visibility，即“曝光率”，要不断的让你员工感受到你的存在。尤其是在困难时期，甚至要每星期给全体员工发一封电子邮件。其实一周内发生不了太多事，但它还是强调你要在员工中多曝光。但中国文化却不鼓励如此，《道德经》里提到过，“太上，不知有之”，和我们现在所说的“曝光率”完全是两个概念。所以，兼容并蓄很关键。

第三个维度是胆略，也就是勇气，你敢不敢对未来的不确定性做出决策。我很喜欢领导力的一个定义，即领导力实际上是你所有追随者的能量之和。

总之，一个企业成功地走出去，必须要在这几个方面做好，做到不去重复一些简单的错误。

在危机之初提升危机意识

□唐宁 易才集团执行董事

易才集团是从事人力资源外包服务的企业。人力资源外包服务其实涉及两大行业。一个是人力资源管理服务，涉及薪酬关系、人才招聘等等；还有一个是业务流程外包，包括人力资源一些关键、重要但非核心的流程，像代发工资、代缴福利、人员关系派遣等等。易才集团成立于5年前，过去5年里高速成长，现在已经成为了中国最大的私营人力资源外包服务提供商，同时也进入了整个国家人力资源外包行业的第一梯队，我们这样一家企业在行业之中实现了几个第一。

从增长速度上来讲，我们过去几年一直保持平均每年300%的成长，就是在去年经济危机期间也保持了100%的增长。2005年，服务整个集团的企业员工数量在1万人左右，2008年底达到20万人。此外，我们也是整个人力资源外包行业中第一家拥有全国服务网络的企业，我们在100多个城市拥有百分之百自建的当地服务网络，能够为企业客户提供“一点接入，全国既通”的服务。从成立到现在，已经有2000万美元的风险投资支持我们的成长。同时在人才培养上，我们也是行业中第一家建立企业大学的，我们叫易才大学，为我们的中高层管理者以及客户不断的进行人才培养。在企业社会责任方面，我们也是第一家和高校合作建立大学生创业中心，为大学生提供创业解决方案的企业。

去年，雷曼兄弟倒下之后，我们很快就提升了危机意识，思考“冬天”来了，我们周边的市场格局会发生怎样的变化？事实上，变化是非常深刻的，跨国企业受到了很大打击，而我们的很多客户是世界500强企业，这些客户的问题就是我们的问题，他们裁员了，我们的服务员工就会减少，他们撤资了，我们的业务就会减少。为此，我们在公司内部成立了风险控制小组，第一时间对风险进行评估，在服务过程中严把客户的风险关，比如过去我们帮一些客户进行垫付预缴的服务，现在我们在操作过程中就会非常谨慎，也就是说我们在危机来的时候采取了一个很快的预警措施。

与此同时，我们认为危中有机，我们非常认真地详细分析各行业的情况，找到哪些行业能够在现在的危机过程之中脱颖而出，我们而后的销售工作、竞争关注点就会是这些行业。按照市场的情况，我们对自身的销售战略、销售环境的布局进行了调整。

企业用工的需求是永远存在的，年景不好的时候，企业需要更灵活的用工，我们就要大力进行新产品的研发。比如帮助企业通过派遣、租赁的方式进行灵活的人力资源管理，加强产品研发也是应对金融危机的一个重要举措。

对于危机，企业既要有近期的应对，同时也要有中长期的应对，抓住这个机会，在这个长跑中获胜。高速成长是一个非常综合性的课题，我们希望能够通过自身的实践摸索到很多规律，同时也能把易才集团打造成人力资源外包服务行业的旗舰，能够为我们的企业客户和客户的员工提供最高质量的服务。