从外推认同 走向内生认同

　　假设你面临这样的问题，“组织A”中的“员工甲”其身份角色属于“组织A”，“组织B”中的“员工乙”其身份角色属于“组织B”，那么在“组织A”和“组织B”的复合管理组织中，“员工甲”究竟内心中属于哪个组织呢，是A、B还是新组织？“员工乙”应该认同“组织B”的企业文化还是新组织的文化呢？这些问题是伴随组织管理的复合而相应带来的。

　　我们知道，社会转型是一种综合性的社会变迁，它不仅体现为经济体制的转轨、社会结构的转型以及文化模式的转换，还体现为人们心理上的转型适应、价值认同的变化。法国社会学家迪尔凯姆认为，人类社会由传统的农业社会转变为现代的工业社会，引发了社会整合方式的巨变。传统社会是一个由熟人组成、单元划一的社会，因为个体的同构性而产生“机械式整合”。现代社会则是一个由陌生人组成、多元差异的社会，由于个体必须相互依存而出现“有机式整合”。有机式整合的典型问题就是组织成员的组织认同问题。

　　当今社会分工逐渐细化，群体组织日益复杂，多元分层的社会主体之间谋求合作，但在合作中也常常容易造成缺乏理解、难于沟通与协作等情况。事实上，在不同类型的复合型主体的摸索和实践中，必不可免的会带来组织结构的调整，利益的分化，甚至在构建复合主体过程中的种种矛盾因素，如个体焦虑、人际关系冷漠、误解和偏见、价值观错位、疏于沟通和协作等。这些因素将会影响成员的心理，进而以各种显性或隐性方式表现出对组织发展的阻抗，比如抵抗与不合作、不满和牢骚，以及阻扰工作开展等。

　　认同，从认知角度出发是成员的归属感，体现为个人和组织“在一起”的感受；从情感上看，组织对成员具有一定的吸引力和满足其基本需要；从社会性看，成员把组织身份看作是个人身份，把自己当作“圈中人”。纵观现代社会生活，人们离不开认同，这不仅是出于利益的相互合作，也是来源于个体的认同感更加增强其幸福感和归属感。认同是个人和组织之间的一种心理和情感的纽带，个体对组织的认同度越高，那么他就会更多的站在组织的角度去思考问题或者做出某种有利于组织的行为，比如较多的合作行为或者组织公民行为等。

　　当越来越多的复合性组织开始出现，这种为了实现共同目标而结合起来协调一致行动的集合体，其面临的主要问题是能否构建统一而和谐的组织认同。这是因为在复合型的组织中，各个不同的组织成员、组织目标、组织活动、组织资源、组织环境、组织结构与设计以及组织文化都可能不同，这样的网罗千差万别组织的复合主体，其基本的维系力量只有对组织的统一认同。当今社会的组织中，分工越来越细化、群体力量日益复杂、多元组织的合作中难于调整认同，容易造成组织管理内部的个体焦虑、人际关系冷漠、误解和偏见。

　　我们发现，在个人的内在变量中，认同就与个体的工作满意感、组织内角色、职责、组织内参与性、归属感和人格因素相关。其中，工作满意感和认同度呈正相关；组织参与性越强，地位和工作职权越大，参与度越高；收获体验越大，越容易形成高度认同。在人际间变量中，人际间的相互支持、和谐的复合主体内部的人际关系、有机而高效的人际沟通都容易促进和激发人们对复合主体的高度认同。提高认同的另外一个因素来自于组织因素，这包括组织声誉、组织文化、组织特色、组织内竞争、组织间竞争和组织吸引力等。

　　德国社会学家克劳斯认为，所有的社会认同都是建构出来的。因而，复合型组织的认同也可以在一定程度上加以构建。构建的方式有两种，一种是自上而下的思路，另一种是自下而上的思路。前者是通过宣传和行政干预来完成的，后者是通过对话和交往而实现的。事实上，前者是一种“外推”的模式，后者是一种“内生”的模式。外推模式一般由行政机关推动，事实上也是公共管理中政府职能向民间转移的最好例证。内生模式强调各个组织之间的聚合和累积效应，强调成员通过参与而获得报偿，逐步体验到认同的优势。可以讲，内生是外推的更高层次，而且它们如孪生兄弟一般，从一开始就是双向建构和相伴而生的。这要求组织首先从外围系统建构群体之间的合作与协同，为这一合作提供积极平台，同时在内核系统建构个体或组织的内生性价值认同，这是复合型主体在管理中的核心追求，它在一定程度上也会进一步推动组织的健康发展