公司如何做到年年创新？

　　如果你认为是苹果、谷歌或是3M，那么你是只知道冰山一角。根据我同事巴里和凯文·德霍夫的调查结果，大多数研发管理人员认为这三家公司排在前三位。有趣的是，从这三家公司在创新方面的花费看，他们离前三位还差的很远。在对1000家最具创新的投资者调查中，苹果排81，谷歌排44，3M排84。而苹果和谷歌的竞争对手在创新方面声誉排在第六，但事实是微软在创新花费上仅次于罗氏集团，位居第二。这再次证明，对创新的资本投入与创造出来的结果不相关。

　　一些公司在创新方面一年一年地超过了竞争对手。为什么呢？杰克·韦尔和其他持同一观点的人认为获得更大成功的办法就是押注更多。奖励冒险者，不惩罚失败者。

　　其他高管谈论竭力阻挠对现有业务进行创新的重要性，避免创新者建立科研重地而迅速形成一个小组从而减少官僚管制的困境。其他人强调要离开办公室，出去见客户，并与他们一起学习人类学的热情。

　　很多墨水已经洒在了创新上，我承认，我曾有一叠大约有4英尺厚的书堆在我的办公室，但大多数我都未曾读过。

　　而雅鲁泽尔斯基和德霍夫从不同的角度看待这一问题。首先，他们确定三类基本类型的创新：

　　1、需求寻求者：他们从讨论未满足的客户需求开始，创造出客户无法表达但又不能否认的东西，然后创造出这个东西来填补空白。克莱斯勒小型货车就是一个很好的例子，尤其因为焦点小组警告福特和通用汽车公司不要生产此类似的小型货车。

　　2、市场读者：他们驾驭趋势，通常他们的创新战略就是为了改变先驱们的工作。对于市场读者来说，时机就是一切，我们可以从微软几次都是因为等待太久未能进入几个最新的市场中吸取一点教训，微软也一直在努力学习。

　　3、技术驱动，他们的方法是先在实验室开始，然后再去寻找市场。这可能是一个漫长的过程，这样生产出来的产品很有可能没有市场，最终沦为赞美诗的一个书签。

　　这些策略从本质上来说都不是很好。雅鲁泽尔斯基和德霍夫发现大公司里的一贯的赢家，其市场读者往往滞后于其评估部门；作为一个创新者，微软获得的尊重相对较少，戴尔也一样。虽然，两者都不是本季度的热门股票，不要忘记他们曾经完全统治20世纪90年代。那时，市场读者阿尔贝托·卡尔弗（很快被联合利华收购）连续10年从其类别中获得完全回报。

　　每个策略都可以获得巨大成功，但首先要了解你所使用的策略，这样你才能够更有效更成功地管理资源，这才是问题的关键所在。需求寻求者需要有更深入洞察消费需求的能力。市场读者需要很高的灵活性和反应速度快的供货网络。一个技术驱动的科学家必须更了解新兴技术。

　　你如何管理人员，如何组建你的团队，选怎样的领导，采用什么样的奖励机制，所有这些都会导致不同的结果。因此，这是考验你做决定的能力和对失败的承受能力。正如我几周前所说的，我很难想象一个3M公司的技术驱动专家会去宝洁公司做需求寻求者。

　　如果你想一下你就会这样做，但大多数公司没有。雅鲁泽尔斯基和德霍夫能在一定程度上衡量一个公司在研发花费和创新战略是否一致。那些一致性高的公司可比其他公司获得超过22%的利润空间。然而，足足有三分之二的公司未能做到。