阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)
阿尼尔 K.古普塔任INSEAD战略学教授。古普塔教授在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深。他在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。
“我不太看好吉利与沃尔沃的并购交易。华为是中国公司在全球化中比较成功的例子，海尔次之，但是如果让我在海尔全球化之初给它建议的话，我不建议它在一开始选择欧美市场，而应该选择印度等新兴市场。不过，他们现在‘回攻’新兴市场还来得及。但如果不抓住接下来的十年，海尔这类中国公司势必走向衰落。” 阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商学院》杂志采访时这样谈起了中国企业的全球化战略、战术及经验教训。
全球化是把双刃剑，机会与风险并存。对现在踌躇满志欲到海外“抄底”的中国企业来说，是全球化的好时机吗?购买了海外公司就能实现全球化吗?在全球化及全球化竞争无处不在的今天，中国企业应该如何准备?
市场全球化≠企业全球化
理念转变和技术革命正使得全球化成为当今公司所面临的最重要的问题之一。“在这个新兴的时代，每个产业都应该被视为全球化产业，每个企业都应被视为知识型企业。”古普塔教授说，“如今，即使对于最小型的公司来说，全球化也不再是可有可无而是必需的战略。”
在古普塔的课堂上，更多的学生会把市场的全球化等同于公司的全球化。古普塔则表示，公司全球化概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少地具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。古普塔教授进一步讲述了这四个维度的内涵。“市场份额的全球化是指公司瞄准其行业全球主要市场的客户有多少。供应链的全球化则是指公司可以利用多少最佳地点来提高供应链上各种业务的绩效。公司完全有可能既获得相当本地化或区域化的布局，同时又拥有相当全球化的价值链。公司在全球范围内开发利用了多少资本金的最佳来源，即是资本金基础的全球化。
任何企业的集体思维方式都取决于两个因素：一是领导该企业的个人的思维方式，二是决定这些个人如何互动、收集哪些信息、如何处理这些信息以及如何决策的组织。这里说到的思维方式的全球化是指，作为一个集体，公司对文化和市场多样性的理解有多少，与这种多样性相融合的能力又有多大。”
“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”古普塔教授提醒。
中国企业的全球化经验
“不仅仅是中国企业，世界上很多企业都以为并购了一个海外公司就是全球化了。”古普塔说，“这只是全球化布局的一步，并不等于拥有了全球性竞争优势。当然，进入具有战略重要性的市场是形成全球性竞争优势的前提。”
在古普塔看来，在中国进行全球化的一些公司中，华为是表现最优的，海尔次之。但新近沃尔沃与吉利的并购交易他并不看好。“我认为，吉利要在全球增加自己的市场份额的能力很小。如果福特都做不到在全球增长份额，吉利怎么能做到?如果你的并购不能让你变得更有效率、技术上更强、形象上更好。那这样的并购为什么要做呢?”古普塔说。
“华为的全球化比较成功，也比较有竞争力。这不仅是它利用了中国生产价格低的优势，还利用了在中国做硬件研发的技术优势和在印度做软件研发的技术优势。技术上的领先，让它就很具有竞争力。另外，它的服务也不错。全球很多市场都有它的产品。”古普塔对华为很认同，“同时，它在最初全球化的时候，选择先从新兴市场入手，再进入发达市场。如果海尔当初也是选择这样的方式进入海外市场，它在全球的销售额会比今天大。在10年后，就家电市场而言，中国之外的5个最强大的新兴市场一定是会超过欧美市场的容量的。到2020年，新兴市场将超过发达市场容量。海尔集中在欧美市场，就把印度市场让给了三星和LG。”
那么，像海尔这类的公司还有机会吗?古普塔教授认为，作为第二批打入新兴市场的公司来说，海尔等企业还是有机会的。毕竟未来15年，全球新兴市场的规模将是现在的4~5倍。新兴市场现在还处于不饱和阶段，但还是要看竞争对手。在新兴市场上，韩国公司比日本公司更有活力。特别是在去年经济危机之后，会有更多企业到新兴市场找机会。
古普塔教授建议可以先从制造开始入手。“三星和LG都在印度建厂了。就家电业来说，当地制造当地销售会更节省成本。还可以从制造开始实现制造的全球化。”古普塔说。
印度企业全球化的优势
同样是收购品牌知名度更大的企业，为什么印度塔塔集团收购路虎和捷豹能成功，吉利收购沃尔沃就不被看好呢?古普塔说，“吉利在全球化运作方面的经验是无法跟塔塔集团相比的。在塔塔收购路虎和捷豹之后的两年，全球经济走低。美国是豪华车的大市场，即便是在经济低迷的时候，这两个品牌在美国的表现依然不错，尤其是捷豹。由于历史的原因，捷豹是一个品牌好、但品质有点问题的产品。在塔塔接手两年之后，它的品牌形象和质量都上升了。这与塔塔在全球化方面的经验不可分。塔塔汽车集团是韩国大宇汽车的投资者。5年前，塔塔就开始在欧洲收购一些轿车公司。印度除了塔塔之外，至少还有15家公司在西欧和美国进行了大规模的收购，没有一个是失败的。中国公司与其收购大公司的一点点股权，不如去收购一些小公司100%的股权，这样你就要在当地运作它。5年以后，你就会学到很多东西。就像塔塔，5年前收购某个公司，学了一些经验，然后再收购别的公司，再过5年继续收购。”
另外，古普塔教授也提到一些印度公司在全球化方面还有如下优势。比如语言，印度的高管能够直接阅读英文，这让他们更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。另外，因为印度社会的多样性让印度公司的管理者从小就受到跨文化管理方面的学习 ，所以，他们比中国人更擅长管理多样性。第三，印度公司的管理者更擅长管理扁平的组织，中国企业的管理者则更擅长管理垂直式组织。而这几方面是一个成功的全球化企业领导者必备的。这些都是中国企业可以借鉴和提升的。
培养全球化思维模式
每种思维模式都代表了一种知识结构，而任何知识结构最主要的两个属性是分化性和整合性。知识结构的分化性是指个人或企业带给特定情景的视角是宽还是窄。知识结构的整合性则是个人或企业能在多大程度上驾驭和整合各种视角或知识元素。“我们将全球化的思维模式定义为不同文化和市场背景下的高分化高整合的思维模式。”古普塔说，“全球化的思维模式对不同文化和不同市场之间的多样性有强烈意识，持开放包容的态度，并且具有调和此多样性的愿望和能力。”
古普塔在其《称雄全球之路》中指出，全球化思维模式的核心价值在于它能使公司把速度和精确反应结合起来。一味追求速度往往会导致过分简单化，把公司引入歧途。另一方面，公司也很容易成为多样化的奴隶，被不同市场所呈现的巨大差异吓倒。或者，即便真的进军海外，结果也只是在每个新的市场上从头做起，发展艰难。全球化思维模式的好处就在于，公司不但对当地市场的需求有透彻的了解，还能在种种需求之间架起认知桥梁，并将这些需求同公司自身在全球市场的经验及能力联系起来。“个人或者企业培养全球化思维模式的速度取决于这样几个因素：对世界产生好奇心，决心消灭自己的无知，更深入了解世界的运作方式;对当前自己的思维模式有明确的自我意识;接触多样、新颖的人和事;有步骤地尝试培养综合性视角，将各种不同的文化与市场知识编织到一起。”
驱动公司进行全球性扩展的因素
发展的需求 对很多行业来说，发达国家的市场相当成熟的。因此，发展的需要通常要求公司到新兴市场中去寻找最新的机会。
效率的需要 当价值链(研发、生产等)上的最小经济规模超过销售额，那么只要价值链上的一项或者多项业务活动在一个国家是可行的，具有全球布局的公司便有潜力创造出相对于该行业的国内竞争对手的成本优势。
知识的需要 没有哪两个国家是完全一样的。当一个公司向其他国家扩展市场份额时，必须调整其产品和流程的某些特性以适应当地的环境。
客户的全球化 这既指那些全球化公司的客户，也指那些行走于世界各地的客户。当某个国内公司的客户开始全球化时，该公司必须与他们并驾齐驱。这些客户在使用产品和服务时会非常偏爱其全球范围的一致性和协调性。他们还喜欢与少数的供应商进行长期合作。
竞争对手的全球化 如果你的竞争对手已经开始全球化而你却按兵不动，那么，在两军对阵时你就容易遭受攻击。他们会发挥先行者的优势，扩大市场份额，追求全球规模效益，利用知识套利，为全球性客户提供协调一致的供应来源。同时，他们可以利用多元化的市场份额进行交叉收买，在你的国内市场发动一轮更猛烈的攻击。
中兴
万科
加多宝
苏宁云商
锤子科技
华为
