沃顿商学院教授：如何平衡企业的自主管理

　　我和张首席在十年前讨论过这样的话题，他提到海尔的隐性的东西，所有的组织面临的一种挑战也就是如何平衡自主管理和控制。他们必须要考虑到在过程当中如何调整自主管理、调整层级结构、控制策略等等，我想给大家举一个例子。比如说在流程层面我们提到创新组织，那么在控制层面是运营层面，在组织层面自主管理强调的是团队协作而控制强调的是层级结构，这更加强调的是上下之间的关系。从策略层面来讲，自主管理讲的是响应策略，控制讲的是集成策略。成功的企业不是单方面而是从两方面求得解决问题的方法，我们看到要想实现两者的平衡是有一定的挑战，我们看到有规模的问题，而且每个人都要了解各自的任务、工作和表现，这是不能实现的一个问题，海尔推出了自主经营体的模式。

　　海尔自主经营体，我们看到它和过去传统的价值链是不一样的，它并不是完全以利润为中心，这是一个价值主体的自创，我们看到这个自主经营体在一个小的集团内建立起一个非常强大的支持体系，他们最主要目标满足客户需求创造价值。最高级别是海尔的管理层，我们看到一些具体实施团队。三角是自主经营体的倒三角模式，经营者变到了最底下，这张表格每个人能够非常高兴地工作，这和过去的模式是不一样的。我们看到的是驱动这个组织的是一个自下而上的活动，这就是他们创造价值的地方，这就是自主经营体一种特殊的经营模式。海尔也有自己的损益表，最上面的是收入，收入和销售量是挂钩的，通时合市场的占有量也密切相关。我们看到这些都是由自主经营体演化出来的，为了做好预算必须要做未来得经营计划，同时还有库存预算，要少于七天的计算，如果库存过长会造成损失。不管怎么样，都是为了减少成本。

　　每一个单元都面对的是市场、面对的是客户，客户可能是零售部门，也不一定都是终端，通过海尔自主经营体的机制我们可以看到为了实现这一创新模式，海尔的组织机构有4000多个自主经营体，它的大小不一，现在我们看到这个自主经营体也分了不同的层级，刚才大家看的倒三角，比如国美、苏宁这个体系也很相似，他们主要直接面对的是客户，自主经营体有很多的自由行，他们可以决定出售什么样的产品、确定价格，甚至可以确定自己如何向客户解释，这是一种内部经营体制，这是一种平台，充分运用了组织内的资源，这是非常重要的一种平衡自主管理和控制的做法。他们共同的目标就是促进创新，自我驱动，这是一种端对端的模式，海尔要做的就是提供客户服务，这是他们讲的前进和倒逼的系统，如果是倒逼的话就会集合各种资源进一步推进自己。倒逼并不是一个坏事情，它是一个好事情，能够逼迫人们发挥最大的能力，必须考虑成本，付出是什么、取得是什么，必须要把自己的自助行极端地逼向极限。像刚才张先生所说的，这就是海尔组织经营的隐性特点，我们知道现在中国的市场竞争非常激烈，现在中国对于其他的国家来说是一个大的市场，所以很多的品牌都在中国开展竞争，现在问题是要想避免价格战你可以为客户提供更好更快更佳的服务，否则的话价格战会让你损失很大，利益空间越来越小。再就是能够迅速地从市场获取反馈，获得反馈之后可以调整产品的生产、组织生产、组织销售，所以从小部门来说它有更多的灵活度。

　　到底什么是海尔自主经营体的结构？这是一个非常好的团队模式，它改变了传统的组织结构，一般来说有七八名组员，有的时候可能有二十多个，一般组长是一个经理，可能是客户经理，比如说国美、苏宁那样的样式。组长是从不同部门选取的，有些可能从IT或者物流部门或者生产部门选取，人事部门可能在不同自主经营体之内，这方面是有一点重复的。所有的这些组员都有自己的计分卡、人单酬表，他们有自己的表格、自己的客户，有ABCD不同层面、有不同的目标，比如说在某个产品上赚了多少钱、哪个产品上赔了多少钱，他们不是寻求个人目的，而是为了寻求整个集体组织的利益和利润。组长负责非常的角色，他是由自主经营体选出来的，他可以选择自己的组员，当然也是按照海尔的组织机构选择，组长确定之后要选择自己的经营目标。还有一种创新或者颠倒机制，如果组长没有完成任务，他可能被别人推翻，别人会做他的领导工作，比如说A是100、B是60、C是80，如果你达到了100，你会得到110的奖励，如果你只是60你就只得到50块钱，我们看一下如果得到70你就可能得到65，戴维选的目标是80可是得了70，最后他得到70美元，也就是说如果你选择的目标更贴切收入更多，但是太高了也不行，你会损失收入。所以你必须对自己的目标做出正确的估算，否则自己要倒霉。如果某个人有一个良好的路，他可以有一个很好的计划，他可以获得更好的目标，这样他有可能当组长。这是组长推翻机制，他们要做的并不只是创造市场，让大家完全对自主经营体着魔，而是以目标位中心为所有人创造一种机遇，把他们的自主性激发出来，这是这种组织结构，我们称之为自主经营，所以我认为这是自主经营和控制的一种平衡。

　我们再看一下人单酬表，有些属于订单管理系统，如果经理获得订单他们会提供相应资源，这是一种供应链。销售点系统，凡是销出的东西都要记入计分卡，这是一个简单的计算，每个自主经营体每日 结束的时候他们都会有收入、都会获得这样一些信息。这是一个非常有意思的体制、也是非常有用的。海尔发生变革是在一年半之前，张瑞敏先生要求所有仓库都关闭不再有库存了，如果你生产出更多的产品就需要付出更多的费用，如果生产不足就会影响到生产份额收入减少，如果没有库存也就没有任何借口，你必须根据市场计划 生产，这样控制力就更大了。海尔也不再设定任何的标杆，这也是张先生的一个创举，他不再以西方管理模式为基准了，我个人刚开始接触的时候根本不敢相信，因为从我个人经历来说这实在是不可理喻的一件事，我看得越多以后就觉得越来越惊奇了，我也开始不断地写这方面的文章，在课堂上教授我的学生，也在各个全球商业学院里面讲解这个问题。

　　这张照片是在一个销售点上照的，是在青岛市一个郊区，这个自主经营体他们设计了海尔的全球分销系统，这不光是GE、戴尔、HP、宏基的等等公司都在积极学习的分销系统。大家可能不太清楚这张照片代表了什么，女孩是一个销售人员，有客户来了她就问你要不要买冰箱、需要多少钱，客户说太贵了，女孩说再降一点，客户说不行，还是太高了，女孩又说我们还附赠一个手机，客户还是说太高了，15分钟以后她拿到了两个订单，一个是客户本人的订单还有客户岳父的订单。另外一张照片，大家看到车上有一台冰箱，如果客户要取货的话终端会第二天送货，乡村地带没有任何库存。

　　这些事情我花了很长时间才相信的，这是一个非常难的创举，在这些的环境中进行创新是很艰难的事情，我试图理解这个自主经营体到底是一种什么样的架构？在财会体系当中我向我的学生解释到底怎么理解这个自主经营体。这里面有很多自主经营的概念在其中，我把它解释为要解决自主管理和控制的矛盾就可以理解自主经营体了。我们仍然不清楚该怎么样向海外人员解释这样一个概念，这个自主经营体是不是一种微型管理，或者在这样一个经营体当中会不会影响团队合作，是不是只适用中国而不太适合其他新兴经济体的方式、或者它成功了以后其他西方国家是不是也能够接受呢？刚才我们也听了张先生的发言，我们也看到自主管理和控制两个概念的对比。自主经营体的执行面临很多问题，委托代理制是西方管理的一个基础一个原则，委托代理制有一个委托人、代理人这样一种契约性的基本关系，委托人和受托人进行签约，受托人就放弃了自己的权利。我们再考虑一下自主经营体，它是持续的动态性签约关系，我们之前的公司形式是一成不变的签约而且是自上而下式的签约。

　　还有另外一个研究上的问题，我们能不能更好地理解自主经营体，它会给整个机构带来什么样的影响？再有一个问题从实施的角度来说，这方面需要非常严谨的研究和思考。如何把这样一种动态契约结合体研究透，我相信外经济贸易大学管理会计研究中心成立以后可以把这样一个课题当成一个研究重点。向各位表示祝贺，感谢你们。