让我吃惊的是，两只前轮死死扎在干土地里，在那儿像生了根，一动不动的，一点办法都没有。
我向前看了看我的朋友约瑟夫。他开着自己的那辆全地形汽车，轻轻松松就通过了泥潭，而我开的这辆也是他的车。
透过发动机的轰隆声，我大喊道，“哎，约瑟夫，ATV只靠两个轮子驱动吗？”
“你开的车是。”他笑了。“过去大多数都是那样，最近几年才改的。”
这让我大为震惊。我是说，就连我的小货车都是四轮驱动的。为什么会有公司生产两轮驱动的全地形汽车呢？要知道，那是为了在岩石遍布、泥泞而且光滑的森林地带行驶的。
我发现，答案虽然简单却相当深刻：原来全地形机动车是从摩托车演变而来的，而摩托车只由后轮驱动。
假如全地形机动车是从吉普车演变而来的——按比例缩小的——那么毫无疑问，第一辆这样的车肯定是四轮驱动的。这样更适用于完成ATV的工作。
这引发了我的思考：假如你想创新——真正地跳出盒子思考——那么，最好从另一个盒子开始。
但是，说起来容易做起来难：我们怎样才能摆脱我们自己的历史的制约呢？
迈克尔 纽科姆（Michael Newcombe）是达拉斯州四季酒店（Four Seasons in Dallas）的总经理。我在《卓越公司的真正秘密》一文中谈到过他。我写完那篇文章之后，酒店行业就遭受了严重的经济衰退。然而，最近我去四季酒店待了一些时候，惊奇地发现这次衰退对酒店的整体氛围并没产生多大的影响。一应服务都无可挑剔，员工很热情，士气似乎很高涨。
所以我又一次坐下来和迈克尔谈了谈。这次主要谈他是如何在经济低迷时期调动员工积极性的。我得到的答案是“跳出盒子思维”——打破陈规。
酒店行业的工作分得很细：女佣负责打扫房间，高尔夫服务员负责准备高尔夫球车，园丁负责美化环境。传统上，在经济低迷时期，人们往往会将这些职位的工作人员降到最少，只要保证满足正常的需求即可。
然而，需求往往不会那么正常。高尔夫锦标赛上往往需要多准备几个工作人员；公司社交活动总是需要多一些餐厅职工。一旦需求急增，负责某一块工作的主力员工就容易过度疲劳，从而导致其士气减弱，工作效率下降。
进入这次低迷期，有两件事情对于迈克尔及其执行委员会而言最重要：维持酒店的财政支付能力，保证顾客享受高质量的服务。所以他们的目标是减少员工开支，同时维持高昂士气——要同时做到这两点几乎不可能。真的。
这就是他们颇具创新的一面。他们没有效仿前人的做法，而是从自身目标出发，进行逆向操作，质疑其他一切东西。
这就是为何迈克尔及其执行委员会决定忽略酒店自身的原因。他们专注于留住工作效率最高的核心员工——那些在这个酒店已经工作了15到20年的员工——不管他们在哪个部门。这就给某些部门的员工留下了追赶的差距。然后，他们加强了对核心员工的交叉学习 ，比如让洗衣房的员工去学习清洗高尔夫球车，让打扫房间的员工去学习环境美化工作，让客房部员工熟悉餐厅工作。
起先，由于员工不得不硬着头皮去接触新的工作，因此有一些抵触情绪，但是他们很快就适应了，而且很高兴按正常时间上下班，丰富工作的多样性，学习其他技能。他们的士气不但没有消减，反而激增。
迈克尔并没有从现行做法中演变他的模式，而是对有利于实现自己目标的一切事物进行质疑，从而打破了模式。
结果表明，这是一种有力的创新模式：从目标出发，倒过来思考，而不是立足当前，考虑之后的事情。识别重要目标，然后质疑一切，尤其是常规做法。
我弟弟伯蒂 布雷格曼（Bertie Bregman）和他的妻子雷切尔 布雷格曼（Rachel Bregman）两人都是医生。他们在纽约市开了西边家庭医院（Westside Family Medicine），为病人提供许多个性化服务。我知道这些，因为他们是我的医生，开的诊所飞速发展，已经从一个诊所扩展到两个，而且正考虑开第三个呢。
医院办公室的电话源源不断。工作人员担心一些细节问题会通过各种渠道泄漏出去，或者说办公室员工可能会给病人提供前后不一致的帮助。而且，如果所有工作人员、计划员以及保险内勤一直在办公室来来回回，就会威胁到医院那种祥和、以病人为中心的氛围。他们的目标是继续扩大行医范围，保持个性化的高质量服务。正是这一点促进了医院的不断发展。
他们从目标出发，倒过来推，质疑其他的方方面面。雷切尔有四个孩子（当时还怀着身孕）。她大量时间都待在家。因此他们在起居室设置了一个集中的客服中心。雷切尔可以在那里管理并学习 所有的计划员以及保险员工。这就给每个诊所的接待员节省了时间，让他们得以集中精力给病人治病，同时保持祥和的诊所环境。尽管他们的起居室相对于一个客服中心而言不够大，这种体系却能够很容易管理任何数量的诊所。
或许，假如你经营着一家信用卡公司，这种方法算不上有什么创新。那么对于一位医生的诊所又怎么样呢？只要你从目标出发，倒过来推，就可以实施这种打破陈规的思维方式了。
翻译：钱峰
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