曾有预测，随着中国经济规模的继续增长，未来十年是中国真正诞生世界级公司的时代。如此推算，尽管现在的领导人相当一部分还是年富力强，本刊2010年度“25人”获奖者中是“60后凶猛”（详见2010年第23期）；在未来的2－3年间，一大批中国企业都需要做好交接班或打造世界级的管理团队，不论是民企二代还是国企换班。经历了2010年的多事之秋，郭台铭表示会继续工作，但三年内会公布他的接班布局；商界木兰董明珠则早在十年前即开始物色接班人；马蔚华留任招行行长；陈荣将永久自行车交给21岁的儿子陈闪手中。
虽然2008年以来的金融危机并未完全过去，但是中国企业家们开始有了一个共识，即危机应对策略应该淡出，是时候想想未来十年的战略大方向了。约翰·科特指出“成功的变革，70%-90%靠领导力”，“创新”、“低碳”、“竞争优势”这些新商业文明所需要并倡导的颠覆变革最终都要落实在战略调整与团队革新之上。
这也正是《中国企业家》与Hay（合益）集团2010年合作项目“中国最佳领导力培养公司榜”的主题。后危机时代的转型期，我们更加关注在企业面临着内部领导交替、管理模式瓶颈、外部经济转型压力，社会公众质疑的情况下，如何修补、打造与升级自身的领导力。
我们的领导力榜单举行了三届，跨越经济危机前、中、后三个阶段。今年，我们完善了研究方法与评选流程，严格筛选入榜企业，并对转型期领导力培养以特别关注。上榜的22家企业正是在这三年中经受住考验，锻造出强有力的管理团队的代表。这三年中，部分企业的名次也有波动，甚至有个别企业从领先地位掉出榜外，值得深思。
超越内外纠结
在所有受访公司中，80%公司认为本企业在培养接班人方面一直都很成功，对此做否定回答的被访企业仅占20%（见图1）。对候选公司的调查结果显示，半数以上的公司（约占53%）自信已经拥有足够的合格内部候选人，可随时填补各级职位的空缺，也有约40%表示，内部合格备选尚不充足（见图2）。
把这两组数字加以对比，可以发现部分企业虽没有内部合格候选人，仍然认为自身培养接班人成功，这其中可能是在延揽外部人才上相对成功些。尽管时至今日，深受儒家文化熏陶的中国企业，更多倾向于选择家族内部或与其关系密切的继承人。但是内部管理的缺失，与外部环境的不成熟，都加大了企业发展的风险。麦肯锡对家族企业的研究结果表明，全球范围内家族企业仅有三成可以存活到第二代，且平均寿命只有24年，中国多数“类家族”企业正在这一关卡附近。《基业长青》一书中揭示，许多世界级“百年老店”一直秉持接班人内生的传统，同时并不拒绝优秀的空降兵，合格领导者顺利上马才是保障企业持续存在的根本。
事实上，本次研究的受访企业，在领导力培养方面的卓越成效，反映出了内部人与外援之间的取舍，并不必然是某种宿命纠结；在上榜企业看来，战略导向毕竟是第一位的，基于战略需求来配置人力资源，提升团队领导力是超越接班之上更基本问题。
现任的领导者无论多么伟大，企业还是要靠未来的领导者才能走远路。本刊的企业领袖终身成就奖获得者柳传志，近年来更是明确地提出“没有家族的家族企业，是把企业办成百年老店机制上的一个前提条件”，可以说是对民企接班问题，提出的最实际的解决方案，也是真正的中国式管理大智慧。
战略越来越重要
在对比三年调研数据后，我们发现，企业最看重的领导者素质或能力发生了明显变化。“战略思维”的中选率在2008年达到50%，2009年升至61%，今年一举攀升到73%，成为中国企业家最看重的领导者素质。“决策能力”排在第二（67%），“执行力”第三（53%），“影响力”和“团队合作”各占27%，“技术专长”和“激励他人”等特质则乏人问津（见图3）。
曾几何时，“执行力”是管理界的宠儿，书商的摇钱树。据对此类图书出版数量的不完全统计显示，经历了2006年至2008年倍增式发展后，从2009年起出版数量开始有所回落，这也正与我们此次调查的结果不谋而合。过于强调执行力对应机会主义的战略，反映中国企业处在价值链的低端，战略由高端的国际巨头来确定。
霍尼韦尔公司前CEO拉里·博西迪曾说：“任何一个伟大的企业都曾进行过剧烈的变革，并时刻准备着再次进行这样的变革”。危机来临，考验的是领导者的应急能力，危机后的恢复，在企业转型当下，需要的则是变革型领导者。这类领导者需要对周围复杂的环境、经济与企业发展的全局有所掌握，并谋划好企业发展的方向、方法等重大的问题，简言之，就是要具有战略思维和决策能力。评委们对上榜企业的评分结果证明了这一点，今年上榜22家企业在战略性一项上得分几乎都高过其它选项。
不妨举一个具体的例子，华润集团在2010年前9个月保持强劲增长，营业额、经营利润和利润总额同比分别增长31%、37%和78%。如此快速的发展，外延式并购扩张是主要途径。这同时也对其领导力是巨大的考验，评委对此给出了肯定的评价：“华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出新的增长模式需要更加强调内涵式增长和购并之间的平衡，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维”。
留人的长效机制
“没有选错一次接班人”的GE，正是将领导力的培养贯穿在整个企业经营战略中，不固守统一标准来选拔领导，顺应不同时代的特点，从而保护了企业变革 的持续动力，真正实现屹立不倒。
古语有云：凤翱翔于千仞兮，非梧不栖。在合格领导人才稀缺的今天，企业也使出浑身解数来吸引和培养未来的领导者。通过对候选企业的调查了解到，80%的企业认为“有针对性的领导力培养和学习 ”是吸引和培养未来领导者的主要关注点，分别有53%、40%的企业认为“导师计划”、“压担子”是主要关注点，而传统的物质手段如“获得更高薪酬及奖金的机会”的中选率仅有33%（见图4）。
“学习 是给员工最好的福利”，此处的学习 相对广义。领导力的培养，需要蓄水养鱼的涵养功夫。多数候选企业普遍设计了针对性的学习 体系，甚至建立了专门学院进行系统学习 。入选企业的最高领导人在领导力培养方面的时间投入也大大高于其它企业，“导师计划”这种言传身教的形式，得到了过半企业的认同与采用。“国际机会”成为近年来吸引未来领导者的新型手段，这也符合中国企业“走出去”的趋势，比如联想将外派，充实海外市场经验作为发展领导力的工具，与内部轮岗相辅相成。
如何留住现有各层领导者？100%的企业选择“个人发展机会”，约80%的企业选择“薪酬”、73%的企业认为“系统的学习 机会”是有效措施；“福利”有47%的企业选择，其次为“学费报销”（40%）和“海外学习机会”（33%），“灵活的工作时间”仅有7%的企业选择（见图5）。这也表明，在中国企业的现阶段，“求发展”依然是企业和高管的主要诉求。
相应在过去一年中，有93%的企业进行了“系统的学习 计划”，80%的企业选择了“轮岗等个人发展机会”，67%采用了“导师计划”，“海外学习”和“EMBA等教育学习 ”也有53%的企业开展起来。
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