企业致命的五宗罪

　　1、崇拜高利润率和溢价

　　“利润跟利润率不是一回事儿。利润是利润率乘以资本周转率。因此，最大盈利能力和最大利润流要通过可以产生最优市场地位的利润率以及最优资本周转率来予以获得。”

　　德鲁克之所以这么说，是因为高利润率是一种会计错觉。这样的思维着眼于产品的制造成本，没有考虑到产品的销售或维护成本——尽管对高利润率的产品来说，这些成本往往要比低利润率的产品高得多。

　　在德鲁克看来，对高利润率的崇拜会给竞争对手创造接管市场的机会。这样的实例并不鲜见。

　　以Xerox 813和 Xerox 914称霸复印机市场的施乐，在 20世纪 60年代早期，曾占据 80%以上的市场份额。在 20世纪 60年代后期，作为施乐区域营销经理的我，亲眼见证了施乐的衰落：由于继续专注于创造高利润率和溢价的高端市场，施乐给自己的高速大型复印机增加了更多昂贵的新功能，而这些功能是小客户所不想要的。这也让他们的复印机维护起来更困难、更昂贵。另外，公司的销售薪酬制度也以牺牲小型桌面复印机为代价来驱动大型复印机的销量。尽管在高端产品的推销上，他们达到了目的。然而，由于忽视低端市场，再加上静电复印技术的专利最终过期，日本佳能公司得以迅速制造出了便宜的低端复印机，并在几年内就占领了美国的复印机市场。到 1985年，施乐的市场份额已经不到 15%了。

　　２、按市场将会容忍的高限给产品定价

　　这宗罪跟第一宗罪紧密相关，那就是试图按市场的最大承受力给新产品定价。

　　在德鲁克看来，正确的新产品定价策略应该基于学习曲线。实质上，学习曲线的概念就是：随着企业相应的制造经验越来越丰富，企业制造新产品的成本将会降低。按照德鲁克的观点，新产品的制造成本在三年内会降低 40%以上，这并不是什么罕有之事。因此，在新产品推出后的三年内，其制造成本将下降到产品刚推出时的一半左右。

　　德鲁克主张，考虑到三年内可能会有新的竞争产品或替代产品以更低的价格进入，新产品应该一开始就按照迫于低价竞争而不得不采取的价格定价。他认为，这种初始定价策略会让竞争对手和替代产品难以进入市场。

　　制药行业说明了通常按市场最大承受力为新产品定价的行业可能发生什么情况。

　　作为一个通常按市场最大承受力给新产品定价的行业，行业支持对新药收取溢价的一个理由是，制药企业必须收回研发成本。当专利过期，并且有非专利药品以低得多的价格进入市场时，按市场最大承受力给新产品定价的策略就再也行不通了。在德鲁克看来，在 20世纪 80年代和 90年代期间，很多发生在这些制药企业之间的“绝望的合并”就是由此引发的。

　　今后几年的时间里，这些问题将继续困扰制药行业。数据显示，到 2006年底，有16种药品的专利过期，而到了 2010年， 2006年入账药品销售额的四分之一将被非专利药品所侵蚀，估计将达 250亿美元。仅在 2007年，面临专利过期的药品就有 14种，受到危及的销售额达 110亿美元。行业专家预测，非专利药品所占的处方比例将从现在的 56%增加到 2011年的 75%。制药行业的这一罪过给生产非专利药品的竞争对手留下了机会。

　　３、成本驱动定价与价格驱动成本核算

　　先计算出总的成本，然后再把利润加上去，从而得出将要收取的价格，这就是企业会犯的第三宗罪：成本驱动定价。相反，价格驱动成本核算则是根据预定的价格来设计产品或服务。控制数据公司（Control Data）与IBM的地位互换形象地说明了这个原理。

　　在 20世纪 60年代，控制数据公司拥有当时世界上最先进的计算机，他们给计算机确定的价格就是制造成本加上利润。结果，他们的计算机让大多数客户觉得太贵而不愿意购买，尽管潜在客户也承认它们的确是最好的。

　　相反，IBM则提出了一个正确的问题：企业客户愿意为计算机的哪些特性掏钱？然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上它不如控制数据公司的产品，但其定价采用了价格驱动成本核算的方法。至于这两家公司今天的地位，不用我说大家也都知道。

　　另一个成功者是亨利·福特。实际上，亨利·福特是采用价格驱动成本核算方法的第一人。他提出的问题是：“普通客户愿意为一辆非常简单的黑色汽车支付的价格是多少？”通过营销调查他得出的结论是：500美元是适当的价格（这在当时仍然不低）。因此，他吩咐手下的工程师去确定怎样才能制造出只卖 500美元而仍能赚钱的汽车。

　　４、把明天的机会杀死在昨天的祭坛上

　　当企业觉得他们还有那么几年好日子可过时，他们往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。

　　在论述“有计划地放弃”时，德鲁克就谈到了该在什么时候放弃一种产品并推出新的产品。他认为，由于试图维持昨天，明天的机会被错失了。德鲁克还认为，组织常常会让表现最出色的人才去维持和挽救即将过时的产品，而不是去留意和把握新的机会。

　　“土星”这一汽车品牌是日本人设计的，但制造它的高技术工厂却设在美国。就是这样一款汽车，一进入美国市场就立刻取得了成功。与此同时，由于消费者偏好的变化，通用汽车较老的品牌别克和奥兹莫比尔（Oldsmobile）却都在走下坡路。

　　然而，通用汽车采取的策略不是加大对“土星”的投资，而是试图挽救别克和奥兹莫比尔这两朵明日黄花。结果，“土星”退出了美国市场的竞争，别克表现平庸（尽管它在中国取得了罕见的成功，成了 2006年第二畅销的汽车），奥兹莫比尔则从公司的产品线中消失了。

　　通用汽车还在挣扎，从 2005年一直到 2008年，他们连续多年亏损超过 100亿美元。他们仍把眼睛盯在关闭工厂和大量裁员等问题上，还没有想到去定义他们应该把握的机会。

　　５、喂饱问题而饿死机会

　　第四宗罪和第五宗罪紧密相关。在本质上，第五宗罪也是试图维持昨天而忽视明天，只不过观察角度略有不同。这个问题由于组织通常的报告制度而变得更加严重了，因为这种制度专注于问题以及没有实现的目标，而且往往出现在每周或每月管理报告的第一页上。组织该去抓住的机会则一般不会列出，即使终于列出了，也不一定埋在报告的什么地方。

　　德鲁克评论说，绩效出众的组织会把最优秀的人才派去追寻增长机会。他们的管理报告也会有两页：一页是问题和现状，另一页是机会。多年来，德鲁克一直都在强调，不创新的组织将难以生存。因此，发现机会并给机会分配资源（创新预算和最优秀的人才）对组织的生存至关重要。

　　科特勒对德鲁克提出的五宗罪做了补充，他指出企业在定价决策上还可能犯其他一些错误，比如：定价过分依赖于成本；价格没有根据市场变化做出及时的修正；定价独立于营销组合之外，而不是作为市场定位战略固有的组成要素；对于不同的产品品种、细分市场、分销渠道以及购买场合而言，价格缺乏足够的灵活性。