什么样的公司才能堪称卓越？

　　该书名列第二，仅次于《追求卓越》。两位作者试图以此书描绘出何为“高瞻远瞩的公司”（visionary companies），它们既经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而长久生存，又享有伟大的声名，为世界留下不可磨灭的烙印。“如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建高瞻远瞩的公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而且在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于构建高瞻远瞩公司。”换言之，对长存的企业来说，“核心意识形态”与核心竞争力几乎一样重要。

　　《从优秀到卓越》令柯林斯二次出现在《福布斯》的上述排行榜中。虽然《基业长青》出版在前，但柯林斯认为《从优秀到卓越》并非该书的续集，反而是它的前传。本书谈的是如何变革 已经表现优异的组织，让组织持续展现出类拔萃的绩效；而《基业长青》谈的则是如何让一家已经很卓越的公司永续卓越，成为典范。训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为是从优秀到卓越的决定性因素。其中，训练有素的思想，即企业的核心理念，是卓越企业的保护神。在此，柯林斯再次强调了文化理念对于企业的重要意义。顺便说一句，本书的台湾译本的名称是《从A到A+ 》，窃以为比大陆的书名更传神。

　　事实上，柯林斯写《从优秀到卓越》，是因为他受到了从前在麦肯锡的一位同事的刺激。这位同事对商业畅销书《基业长青》不以为然，在他看来，书中谈论的公司的成功是人所共知的，柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释——反正是成功了，怎么解释都行。这位同事的话大大触动了柯林斯。他下决心探讨企业变革的轨迹，揭示伟大企业运行的基本规律。为此，他和研究伙伴花了五年的时间，首先挑选了1,435家业绩堪称“优秀”的上市公司，仔细研究这些公司在过去15年时间内在股市上的表现；从中，再挑选业绩堪称“卓越”的公司，最后选出了11家公司。然后深入这些企业，详细研究这些公司是如何让业绩从“优秀”变得“卓越”的。研究的结果是：这些“卓越”的公司竟然有许多相似之处。

　　柯林斯辞典

　　为了描述何为“卓越”，柯林斯渐渐提炼出一系列词汇。它们有些是巧妙的比喻，有些是崭新的概念，正是这些词汇颠覆了管理者很多习以为常的思维，以其独特视角和解释力度，令柯林斯的管理思想得到大范围传播。仅举数例：

　　优秀/卓越

　　在柯林斯那里，“优秀”是一个中性词，甚至带一点贬义。他说过，“优秀是卓越的敌人。”他对“卓越”的定义是，能够产生优异的业绩，并且对其所接触的领域会产生巨大的影响。“为了实现‘卓越’，你不能说‘我们已经够好了’。你必须说‘还不够’，如此才能让你的企业变得不可或缺，才能在你离开时，让大家觉得缺少了什么。”

　　落败/失败

　　很多人不知道，柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛）。“落败”（fallure）是攀岩术语，有点文字游戏的意思，它是攀岩者的一种做法，当他们意识到自己无法沿选定的路线攀上岩石的时候，就让自己来一个自由坠落，因为他们知道固定在岩石表面的螺栓不可能令绳索脱落，从而使这样的坠落跌入谷底。在落败的时候，攀岩者虽败犹荣，因为他们尽了自己攀登的最大努力。

　　柯林斯在研究中强烈地感觉到，企业从优秀到卓越的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚忍和沉着。他说过一段意味深长的话：“现在的我，将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样，人生的下一个握点往往模糊难辨，这种模糊性让我们退缩，无法全力以赴，于是我们在心里认输，松了手。我们宁愿安全地落下，也不愿冒着可能摔落的风险……”而真正的企业家则渴望攀登到尽可能高的高度，即使落下也不认输。

　　“飞轮效应”/“厄运循环”

　　柯林斯说，在所有卓越的公司当中，都是“飞轮效应”战胜了“厄运循环”。什么叫做“飞轮效应”？把你的公司想象为一只飞轮，你的工作是让这个飞轮尽可能快地转起来。当飞轮静止时，要让它动起来，你需要做出极大努力。你尽力推它，终于让它动了一点。你继续不停地用力推，每一圈它都转得更快了。然后，在某个时间点上（你说不出到底是什么时候），你取得了突破。沉重轮子的势头让你得到极大乐趣。它越转越快，因为自身的重量在推动它。你并没有更用力推，但轮子在加速，它的冲力在起作用，速度不断提高。

　　而飞轮效应的反面，是“厄运循环”。陷入“厄运循环”的公司确实想实行变革，但它们缺乏引发飞轮效应的暗中起作用的“修炼”。相反，它们大吹大擂地发布变革纲领，准备“召兵请将”。它们走上一条路，只是为了改变方向。在前后徘徊多年后，这些公司发现它们没有能形成任何一种持续的冲力。它们不是转飞轮，而是陷入了“厄运循环”：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致走向一个新的方向（新的领导，新的纲领），而新的方向导致没有冲力，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过厄运循环的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。

　　柯林斯总结说，戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程。

　　刺猬概念

　　古希腊诗人阿基罗库斯（Archilochus）说过：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”柯林斯认为，企业和企业家也有“狐狸型”与“刺猬型”之分，而所有由优秀到卓越的领导者都是“刺猬”。由优秀到卓越的公司领导者的修炼过程，就是逐渐形成并锁定“刺猬概念”的过程。“刺猬概念”有三个维度：我们的核心人员最热衷于什么？我们最擅长和最不擅长什么？什么是对我们的经济引擎最大的驱动力？这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

　　先人后事

　　柯林斯调查发现：从优秀到卓越的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一辆巴士，企业领导人比作巴士司机。领导人关心的不是开向哪儿，而是“让适当的人上车，让不适当的人下车，让适当的人坐在适当的位置上。”“首先是人，然后才是方向。”

　　第五级领导

　　柯林斯最大的一个发现是：谦逊的领导是许多著名公司长期成功的重要原因之一。他将其称为“第五级领导”：第一级是个人技能，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导能力。除此之外，还有另外一个级别，即第五级领导力，其特点是：（1）谦逊为怀，躲避他人的奉承，从不自夸；（2）行事沉稳而坚定，不仰仗个人魅力，藉由拉高标准来激发属下进步；（3）不图个人，只为组织，挑选能够让企业在未来更加成功的继任者；（4）企业表现失色时，望向镜中而不是窗外，从不将过失归因于其他人或外在因素，不会抱怨运气不佳；当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素，或者称运气不错。

　　简而言之，第五级领导的特点就是“谦虚而执着 + 羞怯而无畏”，就是坦然地接受世界的非理性状态，而在内心深处保持清醒的理性和坚强的意志。

　造钟师/报时人

　　柯林斯认为，“领袖”这个称谓并不那么妥当，更好的称谓是“建筑师”或“造钟师”。“在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是‘谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是我们的国王？’绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：‘我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”引申到企业管理，他强调高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。“他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

　　柯林斯的误区

　　虽说柯林斯所分析的都是美国公司，却正好打中了中国企业家的命门：他们战战兢兢走过30年，心中始终存在一个巨大的疑窦——从“做大”到“做强”之间的鸿沟到底能不能跨越？大概没有什么地方的企业家比中国的CEO更关注从“优秀”到“卓越”之路了。与此相关，谈论要建设“百年老店”的企业，近几年也陡然多了起来。

　　对这个问题的回答，首先取决于定义，即到底什么是卓越的公司。正是在这个地方，我要提醒中国企业：柯林斯的结论是不无误导的。

　　作为大师级人物，柯林斯的研究不乏真知灼见。不过，尽管他用了很多事实来描述“从优秀到卓越”的转变过程，我对他的研究的基本假设却深表怀疑：卓越公司的惟一定义，是看它在一段持续的时间内给投资者带来了多大回报。换言之，卓越公司的标准并不考虑这样的因素：这家公司是否改变了社会或整个世界；它是否最好地服务了消费者；它在国际市场上有何建树；它怎样对待自己的员工。

　　柯林斯考察了1,435家公司的股市表现，在其中寻找那些15年累计回报超过一般回报3倍的公司。在此标准下，连锁折扣药店Walgreens也成了宠儿，“从1975年12月31日至2000年1月1日，将1美元投资于Walgreens，其回报几乎为投资于英特尔公司的2倍，投资于通用电气公司的5倍。”这似乎是说，Walgreens比英特尔和通用电气都更伟大。

　　而看看英特尔，我们都知道，是它帮助创造了半导体业和计算机业；它构成了硅谷的一块基石，改变了整个世界。至于通用电气，不仅创造了财富，还创造了大量的人才。这些对柯林斯来讲好像都不重要。

　　柯林斯非常坚信其研究的科学性。他一再说，他和他的研究小组花了5年（10.5人的5年）时间，汇集了980个年份数据；与所涉公司的高级管理人员和董事进行了84次面谈；细阅了56位CEO的个人记录和职业记录；分析了报酬计划、产权情况……等等。然而，他的研究小组可以汇聚堆积如山的材料，一直“干到共产主义”，最终还是会交出一份有缺陷的伟大公司的名单——因为研究的前提就存在问题。而且，这一研究还是在比较老的数据的基础上进行的，这叫做“一边看着后视镜一边开车”。

　　所以，毫不足奇，柯林斯的名单让人大跌眼镜。你不会知道Circuit City、Kroger和Walgreens，凡是你知道的公司，像通用电气、IBM、英特尔，都不在上面。当然，那些后起的新锐，像亚马逊、eBay等，就更不必提了（谷歌和Facebook则根本还未横空出世）。

　　在网络泡沫的高峰期，柯林斯自己就讲过一个故事：他的一个学生那年在硅谷创业，很认真地实践老师的思想，向风险投资商大谈依靠她所构想的商业模式如何能够建起伟大而弥久的公司。结果，风险投资商们都用奇怪的眼神打量她，其中一位毫不客气地说：“我们对建立伟大而弥久的公司没有兴趣。我们要的是能迅速套现的想法，在12到18个月之内将公司上市或出售。回去想好了再来谈吧。”

　　当头一棒，令柯林斯的这位学生恍然大悟：建立伟大而弥久的公司已经不时兴了，大行于世的是“随时建立，随时飘逝”。在网络时代，编一个动听的故事，半心半意地做出实施计划的样子，然后，一转眼，馅饼已经掉进嘴里了，何必像前辈企业家那样兢兢业业地创造价值呢？新经济条件下，投入持续不断的努力去建立一个伟大的企业，不仅没有必要，而且还显得愚蠢。

　　为什么会产生这种怪象？因为风险投资商和柯林斯某种程度上应用了同一个标准：卓越的公司就是在资本市场上能带来丰厚回报的公司。而我认为，恰恰是谷歌和Facebook这样的敢于颠覆华尔街规则、不被季度报表牵着鼻子走而追求更深层目的的公司，才是真正卓越的公司。

　　无论是《基业长青》还是《从优秀到卓越》，其实无非是讲一个道理：企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是企业生存哲学的最高境界。这种高境界，从其本质上说必然是精神性的。

　　数字不会撒谎，但数字并非一切。“伟大”是一个质量的概念，并不是一个数量的概念。重温一下德鲁克的下列教诲是必要的：“没有一条法则说一家公司必须永远存在。相反，有一条法则说人所创造的每一样东西都会消亡。一家公司保持成功25年就已经很了不起了。企业的不朽是华尔街的神话。”