什么样的人适合当企业领导人？

　　这种交流的背景是，一些英国议员可疑的费用报销引发了持续争吵。保守党领袖大卫·卡梅伦(David Cameron)明确表达了自己的观点：“难道不是到了停止争论和无休止的会议，开始表现一些真正的领导力，做出一些真正改变的时候了吗？”

　　英国首相戈登·布朗(Gordon Brown)解释了他的后续计划：“对于所有这些问题，我将努力建立有关变革的政治共识……领导力指的是整体政治体系对需要做出的变革做出回应。”

　　“真正的领导力”仅仅意味着告诉人们该做些什么吗？抑或领导力意味着建立共识，在你尝试变革时，你的组织就能步调一致，共同前进？

　　领导力视情境而定。换句话说，背景决定一切。很少有商业领袖每周都会接受首相问答那样的质询。但在经济困难时期，企业和机构确实期望领导人思维清晰，行动果断。因此，哪些组织会更好地度过这段时期：是那些讷于言而敏于行的组织，还是那些希望在行动前达成一致的企业？

　　在最近伦敦卡斯商学院(Cass Business School)专业服务公司中心(CPSF)的成立仪式上，我花了一个晚上来讨论第二种选择。

　　CPSF主任劳拉·恩普森(Laura Empson)在当晚活动伊始发表了一番生动的讲话：“总的来说，专业人士不希望被领导，而且总的来说，专业人士不希望成为领导人。”

　　律师、会计师和管理顾问经常更乐于专注于自己的工作：服务于客户，建立声望，巩固自己在组织内部的地位。

　　他们不喜欢为专横的老板工作。恩普森表示，模糊等级划分，追求更多共识，让领导力成为一种集体行为，成为一个过程，而不只是由一两个人做出的一连串生硬抉择，这种做法也学具备一定的长处。

　　但她补充表示，在经济危机中，这种建立共识的敏感方法也许会“突然变得极其棘手”。“那种擅长处理复杂人际关系的领导人……或许缺乏果断行动所需的权威和能力。迅速成为英雄并非易事。”

　　面对这种说法，毕马威(KPMG)欧洲、中东及非洲首席执行官约翰·格里菲思-琼斯(John Griffith-Jones)提出，与此相反，在经济低迷时期，“你需要增加而非减少共识，需要人们加强而不是削弱参与。”

　　格里菲思-琼斯承认，当他在毕马威工作31年后于2006年成为首席执行官时，曾以为自己最终会找到企业的真正权力在哪里。但登上最高级职位后，他在新办公室里没有找到任何特殊的权力工具，“只有一张桌子”而已。

　　那天晚上参与讨论的人还有托尼·安杰尔(Tony Angel)。安杰尔在去年还是年利达(Linklaters)律师事务所的合伙人，目前任评级机构标准普尔(Standard &Poor's)的董事总经理。他坚决捍卫专业服务公司发挥领导力方法的价值。他表示：“专业服务公司领导力分布广泛。结果形成了彼此制衡、能带来真正有效挑战的架构，把视角差异带给哪怕是最固执、最骄傲自大的领导人。由于合伙人是企业的所有者，企业领导人最初往往无法赢得合伙人的信任。”

　　安杰尔表示，你有时候在上市公司中找不到类似的制衡架构。当然，金融服务业似乎也没有太多这类证据。

　　有些人喜欢更线性、直接和明确的领导力——用卡梅伦的话来说：“真正的领导力”。对这些人而言，专业服务公司那种微妙而朴素的世界或许既神秘又让人恼火。但也有人相信，自己的同事需要繁荣成长的空间，而且让领导力成为集体努力的产物会建立更大的长期优势；对他们而言，专业服务公司的方法就会极富吸引力。你自己付钱——按小时计算——然后自己做出选择。

　　如何才能让这种分权式领导力模型发挥效力？恩普森说，密切注意彼得·德吕克(Peter Drucker)称为“关键影响人”的那些人。他们能够促进或推翻任何决定。必须留意他们所关切的内容。

　　不要担心你是否缺乏魅力。一家国际律师事务所的管理合伙人曾经解释道：“我不需要有魅力。我让一些有魅力的人围绕在我身边——他们的团队将追随他们到天涯海角。我只要确保这些有魅力的人在追随我。”

　　译者/君悦