以人为本的管理智慧

　　浮动性的薪酬体系

　　本人现就职于某通讯公司，任地区总经理。公司目前约有200余名合同制员工，下设了9个职能部室、20个县市分公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务、计算机信息网络国际联网和基于移动通信业务的各类增值业务。公司在薪酬制度方面一直采用岗位工资制度，即对每个岗位设定了专门的职级，员工工资与职级挂钩，绩效工资约占工资总额的20%。

　　有一段时间，大客户部的业务不断下滑，集团客户投诉增多，市场份额也有所下降。作为公司运营收入主要增长点的集团业务收到冲击，作为总经理的我自然很着急，便把大客户部经理吴总叫到办公室了解情况：“怎么会出现这种局面，集团客户的重要性你应该很清楚啊！”。吴总忙说：“李总，刚开始我也很困惑，还以为是竞争对手对我们的压力，后来也了解了一些情况，正准备跟您汇报这个事情呢。”

　　“刚开始，我觉得挺纳闷，怎么最近客户经理每日 在办公室坐着，不出去发展业务和维系客户了？我一到他们办公室吧，他们又装着一副忙工作的样子。后来，我叫员工们一块吃饭，酒后他们才说了实话 ‘我们出去发展业务没多大意思，拿回来再多的业务，我们也没有一丝的好处。再说我们干好干坏，工资都差不多，您说谁还费那劲？’”。吴总这么向我汇报。

　　我思考了半天，说：“看来我们对客户经理的工资制度要变一变了，正是因为稳定性的薪酬制度造成了这种局面。现在的薪酬制度没有起到激励作用，也没有实现员工的个人公平。你去找人力资源部候总，让他制定一种针对客户经理这种特殊员工队伍的浮动性薪酬制度。”

　　经过摸底了解和详细测算，人力资源部下发了公司客户经理薪酬制度变革 方案，改变了以往“大锅饭”的工资制度，而为底薪+提成的方式，浮动薪酬占比达到60%。客户经理纷纷表示不满，小张对吴总说:“凭什么我们跟其他人工资不一样，我们坚决不同意”。吴总回答：“公司的制度我们没办法变，而且是为了公司利益和激励你们。你要么选择服从，要么选择辞职”。大家都无话可说。

　　新的薪酬制度实行以来，客户经理办公室基本没人了，偶尔有人来打印资料或是处理文件。客户经理小王一马当先，签回来一个大单，当月工资拿到以往的3倍。大家看了有些眼红，但更多的是鼓起劲来，去跑市场，拉业务。一个季度过后，大客户部的业务量超额完成任务，我在经理办公会上表扬了吴总，吴总谦虚地说：“关键还是客户经理薪酬制度调动了员工的积极性。”年终，小王的工资总额甚至超过了吴总，被大家津津乐道。后来，公司推行的客户经理薪酬制度还被省公司在其他地市公司推广。

　　科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

　　本文节选自《管理@人》2010年第11期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。