华为流程除冗三大流程

　　华为深谙此道。借用华为新闻发言人傅军的话说，华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。现在，华为专注于全球运营商企业，在全球化的路上小步快跑。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的?它在流程管理中又是如何删繁除冗的?

　　瞄准关键点——掌握时间优势

　　在建立IT系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。

　　因此，华为要求员工：一旦开始操作，就必须对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。那么，如何掌控作业流程中的关键点呢?

　　持久保持时间优势 时间优势保持得越长，其价值越大。俗话说，“知己知彼百战不殆”。为获得更高的价值，任务执行者应对建立这种优势需要多长时间、获得的优势会有多少及竞争对手掉转矛头做出有力反应的时间差等问题了然于胸。然后，在此基础上，不断默念紧箍咒，提升关键环节上占有的时间优势。

　　扭转时间劣势 通过改变作业方式、引进新技术、强化员工熟练度学习 等方式，来改变关键环节的劣势状态。“行到水穷处，坐看云起时”是一种境界，有时，劣势之处即是优势转化的灵感来源。

　　争取更多机会 梳理作业流程，找出可以加以整合的环节，通过减除、合并、重排等方式优化流程，也可以采用新技术代替旧技术，以缩短作业时间。

　　化解外部威胁 灵魂周围小鬼环伺，优势身边威胁相随。因此，对于影响时间优势的外部威胁要尽快化于无形。例如，一经发现竞争对手引入新技术后，要迅速掌握新技术的优劣势，将其优势之处纳为己用，并形成具有时间优势的技术手段。

　　发挥创造力——打破惯性思维

　　回溯到20世纪90年代初，华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。因此华为内部滋生了一种观点：华为作为后来者，应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过，华为决策者则认为，必须尽快优化 生产管理 、质量控制和 物流 体系，拉近与那些老牌通信巨头的距离。

　　1993年初，华为在西门子公司相关技术人员的帮助下，重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并减少物料流通环节和生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。

　　现在已无需再评价该项目对华为的深远影响，这一逆流而上、敢于挑战的思维方式，已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程优化中打破惯性思维。

　　正向梳理 对已完成的流程进行一次正向梳理，以操作者的态度来预估实现过程中各个环节衔接的流畅度，或选择合适的思维工具分析各环节之间的联系，并预测可能产生的收益。

　　逆向发现 最利于发挥创造力的流程优化方法是采用逆向思维方法，挑出流程中的缺陷。在华为，每条产品线上会组建两支队伍——红军和蓝军，红军在对某个流程进行规划时，蓝军就要想尽办法来“捣乱”，“吹毛求疵”，找出红军设计流程中存在的缺陷。这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的可待改进之处，而改进后的流程将使作业完成期限更易于掌握。
 

　　2009年，任正非向华为全体员工发出指示：让一线直接来决策!他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中，但是此时，在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。他恍然发现，企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性，降低了工作效率的同时，也磨灭了员工的热情。

　　任正非认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

　　发现和去除缺少价值的环节 如果流程中各个环节结束后未如愿以偿创造出预期的价值，那么，流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源。此时，只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。

　　已成为华为中层管理者的刘宁(化名)说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊!”

　　剔除流程中的多余的环节 充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过，需要注意的是，最理想的状态并非控制越多越好，而是保证流程中“杂草不生，禾苗旺盛”。反过来，我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能。一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。

　　对流程进行内部控制分析时，流程设计者必须注意以下两点：

　　充分考虑企业的内部控制环境。企业不同，其内部控制环境也迥然不同，因而对内部控制程序的要求也不同。好的内部控制环境，控制风险相对较小，适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现。

　　测试流程的实际执行情况。例如，对于“职责分离”这样的控制程序，只有通过实地考察才能确定该程序是否得到贯彻。

　　改变任务中的问题环节 一些过于复杂的问题环节可能是进一步简化的机会。但是，困难和危险的工作显然不会同样被最高效地完成。例如，华为曾由内部员工来专门开展环境清洁工作，但管理者发现外聘专业保洁人员来操作这项工作比员工亲自操作更节约成本，更节约员工的有效工作时间。一般说来，如果员工都不愿意操作某些工作任务，管理者就应寻根究底，分析原因，解决问题。

　　环节2——合并同类项

　　除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合水而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。

　　在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并怎么样?合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。

　　合并上下环节 将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一个环节到下一个环节的交接过程，也可能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。

　　华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束。这些员工在服务业组织中称为“个案员”或“个案经理”，是客户与企业的单一接触点。

　　合并任务相似的环节 常言道，孰能生巧。任务相同或相似的环节并轨，由一位执行者来完成，能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。

　借助信息技术整合复杂环节 信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用积极代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率;而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。

　　环节3——合理排序

　　任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……变革 一切不合理的流程。”

　　那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢?

　　衡量各环节计划 的合理度 华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的计划 是否合理;一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

　　何人：该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间?

　　何处：各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短?

　　何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间计划 是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳?或过于宽松，难以在交期前完成任务?

　　理清逻辑顺序 工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百个作业环节。如果对各环节排序不当，不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。

　　环节计划 顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价。

　　是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结束，才能共同进入下一个环节?

　　是否混乱：一个环节的开展过程中，是否需要下一个环节完成结果的辅助。

　　一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整，对此，我们可以采取这样的方法。

　　减少等待：了解各环节完成的时间，提前处理被等待的环节，保证各环节不必被等待，即可与其他环节直接进入下一环节。

　　避免混乱：了解各环节之间的联系，分清哪个环节应在前、哪个环节应在后，前一个环节结束后才能开展后一个环节，保证各环节之间的有序性。