吴建国：任正非的定力

马云最近说，都难，都难，现在都难。当经济压力增大，预期又不乐观的时候，恐慌和焦虑都属于正常反应。而企业里焦虑感最强的，还是掌舵人。

恐慌，会导致手足无措，心慌则意乱。焦虑，会导致动作变形，欲速则不达。

上周，一位企业老大一边倒苦水一边好奇的问，华为曾经在02年和19年二次进入“ICU”，它是如何起死回生的呢？我说是因为任老板的淡定。他看清了企业长期生存的基本定律，因此具备了超强的定力。

任正非特别善于深度思考，在研究过那些数次穿越周期依然活着的卓越企业之后，他有了一个重大发现：基业长青的企业，都做到了“比别人更懂客户需求，并更好的满足客户需求”。

什么叫更懂需求？一般企业只明白客户讲出来的需求，但卓越企业却能发掘出客户没有表达的潜在需求。福特的T型车、苹果的智能手机，都属于客户真正想要却浑然不知的需求。

不仅如此，这种需求还必须是高价值的。福特把T型车的售价做到了几百美元，让大众的出行摆脱了对“马车距离”的依赖，大幅提升了社会流动性，让城市化进入快车道。而苹果的智能手机，也让人们摆脱了“通话与短信”的简单交流方式，大幅提升了沟通的丰富性与便利性。

余承东主导发明的分布式基站，以及问届M9在主动安全性上的阶段突破，也都属于客户未知的高价值需求。而汽车里放雨伞或者挂螺蛳粉这类功能算不算，大伙不妨给打个分。

什么叫更好的满足需求？就是针对很难满足的客户需求，别人做不到，只有你能做到。或者别人也能做到的情况下，你具有更高的“质价比”。当年英特尔的CPU和现在英伟达的GPU都属于前者，智能手机领域的苹果、三星、华为也在某些功能上做到了这一点。而苹果为什么找富士康代工？因为它属于后者，具备同行中最高的“质价比”——既能满足苹果对高品质的需求，又能做到相对低成本。比亚迪也正在这条路上探索前进。

明白了这个道理，任老板就不慌了：只要华为能做到，华为就能长期生存下去。如果华为做不到的话，也就死而无憾。

于是在2001年初，任正非就让黄卫伟教授以“为客户服务是华为公司存在的唯一理由”为题作文。黄老师很快就在《华为人》报上发表了“为客户服务是华为公司存在的理由”的文章。

任正非看过之后就去问黄老师，你为什么把“唯一”给去掉了呢？在任正非看来，企业必须集中精力做好一件事情。之后，投资者及其他利益相关者的需求才能得到满足，包括社会责任的履行。换句话说，利益相关者是在与企业一起干服务客户这一件“利他”的事情，把客户服务好了，自己的利益才能得到满足，企业也才能造福社会。

（图1：通过为客户创造价值，来实现企业的价值与分享）

从本质上讲，任正非是在重新定义“现代企业的责任标准”。

在“想到”和“做到”之间，存在一道巨大的鸿沟。接下来，如何用行动来兑现“比别人更懂客户需求，并更好的满足客户需求”呢？

从0到1的创业阶段，所有企业都采取了同样的策略，就是依靠少数“牛人”。任正非本人洞察需求的能力超强，而徐直军和李一男也是这方面的佼佼者。郑宝用和李一男在更好的满足客户需求上，都做出过重大贡献。

但进入从1到10的阶段之后，要想继续遵从这条定律，光靠牛人就不灵了。人是最重要的，也是最靠不住的。要把对定律的长期坚守建立在变化无常的具体人身上，注定会因人而死。这就好比找一帮力大如牛的人来撑起一座桥梁，随着他们的老去或离弃，桥也终将会垮塌。

大部分企业似乎都明白这个道理，但却没有采取有效的行动，任正非属于例外。1997年年底，他把我叫到办公室里说，我希望你们建立一套机制，用3-5年的时间，选拔和培养出100个李一男、李二男、李三男，100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。紧接着，在IBM帮助下的组织变革也正式拉开了大幕。

最近去过几次“费大厨”，这家的辣椒炒肉口味不错，但大厨肯定不是费老板。因为“太费”大厨的话，上百家门店的规模化发展就是扯淡。

怎么办呢？只能建立起一套规则化、标准化乃至数智化的组织系统。之后，基于用人标准来组建团队并进行专业化训练，这样就能实现餐馆的“规模化可复制”。单挑的话，大厨的个人能力或许都在费老板之下，但只要组织能力足够强大，产品和服务就能做到高品质与高可靠的输出。

这就是华为前轮值董事长郭平在《常变与长青》这本书里讲的组织变革——构建“以客户为中心”的流程型组织，摆脱对不确定性的忧虑。用任老板的哲学语言来说，就是“用规则的确定性来应对环境的不确定性”。当然，规则也不是一成不变的，只是规则的迭代是依靠组织机制而不是依靠具体人的意志。郭平把这称之为构建“组织级能力”。

比如，华为的DSTE能让战略摆脱对高层拍脑袋水平的依赖，IPD能摆脱对产研大牛个人的依赖，LTC则能摆脱对业务大咖个人的依赖。再强调一句，企业不是不需要牛人和更高的人才密度，而是要基于业务成功的需要，建立一套人才标准和选用机制，让甄选和汰换制度化，把“良将如潮、良才如云”的能力变得可复制。与社会运行系统一样，人才的重要性毋庸置疑，关键区别是“法治”下的人还是“人治”下的人而已。

流程型组织的建设极其艰难。华为从1998年开始，经过了20多年才基本成型，其他企业无法照抄照搬，但可以基于自身的实际学习借鉴。路虽远，行则将至。下面的这张示意图，是基业长青公司经过20多年咨询实践对“组织级能力”的概括提炼。

归纳来说，从痛苦的“此岸”到向往的“彼岸”，干部队伍的领导力是第一要素。流程型组织的建设，也不仅是业务流程的变革，更要做到能力要素的环环相扣。既要业务为首，又要把流程角色落实到组织和岗位上，还要把合适的人放在合适的位置，并实现对人才的有效驱动。

即便如此，洞察客户需求并满足需求也是一场无限游戏。稍不小心,企业就会掉进“熵增黑洞”，把变革的成果吞噬殆尽。任正非说华为要活600年，有位朋友说去掉一个0还差不多。我哈哈一笑，未来不可预知，但梦想总是要有的，不能实现也不枉这场经历。

主要参考书：

1、《企业成功定律》，C·K·普拉哈拉德

2、《企业再造》，迈克尔·哈默

3、《领导变革》，约翰·科特

4、《超越绩效》，斯科特·凯勒

5、《确定性的终结》伊利亚·普利高津