中兴通讯HRD曾力:中兴HRBP探索和人力资源管理变革实践

中兴通讯人力资源变革管理探索实践

中兴通讯一家与深圳经济特区几乎同时起步的企业，短短32年就从荒草滩上迅速跻身全球通信行业第一阵营，在拼与闯中快速发展壮大，跑出了深圳速度。中兴通讯全球人力资源总监曾力就“HRBP落地的思考和实践”进行分享。

曾总重点分享了中兴通讯在人力资源三支柱模式上做出的思考与实践，介绍了中兴通讯人力资源管理三支柱架构、重点分享与交流了HRBP的困境与思考，以及就中兴通讯从“以人为本”到“以价值贡献者为本”的价值观体系建立的探讨。

中兴通讯人力资源管理三支柱架构简介

(中兴目前专职HR配比1：180)

COE组成

总部COE;

二级COE(按公司业务类别区分)：六个部门(一~六部)

BP组成

按经营单位配置BUHR，近20个BP组织;部分基层部门设置综合管理人员承担了HR工作，目前未贴HR主岗位标签。

SSC组成

中兴通讯的SSC平台是全国第一流标杆，已经运行了10年，不仅仅只是人事SSC平台，而是三大平台的集合(财务、人事、行政)，解放了人力资源很多基础性的工作。中兴通讯SSC平台目前已经有成熟的财务、人事、行政体系，已经标准化在输出给其它大型企业使用。

HRBP的困境思考

BP本身的定义就值得商榷，BP要求我们成为业务合作伙伴，定义中就已经是HR并不在业务里。为了HR们熟悉了解业务，中兴通讯做了很多尝试，除了HR们积极主动深入业务，甚至发了内部文件，经营单位在成立经营班子的过程中，把HR放进去，让HR参与各种业务会议，让HR参与、了解业务。但HR核心工作确实不在主业务流程中，日常的业务工作，总是应对HR或叫上HR，很多业务同事感觉是负担，“我想要成为业务伙伴”这条路这样走下去行不通，对此，中兴通讯用了三年的时间做了三次尝试：

第一次尝试：融入(合并)

把HR和业务这两个“角色”合并。将BUHR与BU运营管理部(中兴通讯经营运作管理的计划、指挥、组织、协调部门)进行融合和合并，借助运营管理部对业务规划、业务预测、资源协调和管理的充分优势，将HRBP融合进去。

在中兴通讯几大领域里，我们尝试了几个单元。如在中国营销事业部，将运营管理部部长和HR部部长角色合并;又继续在中兴手机终端BG(三大业务领域之一)，把运营管理部部长和HR部部长角色合并;在政企经营领域里，也同样合并。效果立竿见影，HRBP之前想要主动参与又参与不进的事件自然就解决了。

优势：作为运营线，清楚所有业务的进程、问题、困难。他同时又是HR部部长，能够很清晰直接的指挥HR专业人员与非HR专业人员合并到一起运作，很快的解决问题。迅速将BP的角色转化成业务的角色。能够很好的执行HR相关政策和措施，进入业务流程，发挥BP的价值。

缺点：

1)HR的上级到底是谁?我们将所有HR的直接上级定级为业务。这种角色和心态如果不转化，HRBP还是做不好，HR的部分独立性管理职能被弱化。同时人选比较苛刻，能较好承担两个角色的人并不好选。

2)在经营压力下，运营线的视野较短，主要精力还是放在日常经营上，更多关注眼前，对人力资源中长期规划问题、决策问题都没有解决，甚至反而有所弱化，对中长期的HR政策或规划没有太大助益。

第二次尝试：转移(交权)

HRBP这个词定位的焦点在“BP”，不在“HR”;

HRBP还是“HR”视角;

“BP”是伪命题。

将股份公司董事会的人力资源委员会模式复制下移到各级经营单位，在各级经营单位均设立人力资源管理委员会，委员会常设办公机构为HR部门，委员会由经营单位的经营管理班子组成，包括第一负责人及其它各类副手。委员会主要负责经营单位的人事决策，由HRBP负责执行。委员会的人事决策可以被上一级人力资源部门否决。

优势：所有经营班子需要参与人力资源大事的规划和决策，有效扩大人事决策参与人员的范围，对决策的有效性和信度都有较高提升，有效提升各业务领导的人力资源管理参与感和责任感，切实体会到第一责任人的感受，比如对储备人才的提名评估是非常好的方式。

缺点：不能有效解决涉及到具体利益的决策，工作内容只能聚焦重点事宜，委员会工作间隔期较长，组织存在一定困难，只能作为重要补充提升方式，不能承担具体化HR事务。

第三次尝试，COP平台建设：community 0f practice专家平台建设(正在进行中)

鉴于传统COE的人员限制和稀缺性，单纯的专家不能有效解决国际化运作的复杂的各类问题，同时公司内部的实践案例总结也不能有效推广和共享。因此面向分布在全球各地的HR征集各领域专家及案例，不针对什么级别什么岗位，只针对业务场景、问题解决，选解决某类具体问题的专家，做经验的传递，建设将所有有价值的问题解决方案储存并共享到专家平台，同时，建立专家可以全球流动、可以借调机制。

优势：打通地理限制与部门范围，淡化个人角色，充分发挥全公司HR人员的实践和知识价值，有效积累知识管理案例，并在发展的过程中保持各类知识和解决方案的最优与最新。

从“以人为本”到“以价值贡献者为本”的价值观体系建立;树立“价值贡献者”导向和理念，以创造价值、做出贡献的员工为本。

个人利益需要与组织利益相结合，“价值贡献者”就是要取对组织有价值有贡献的人。

这是中兴通讯经历了波折和阵痛后，变革重生中提出的清晰人才观念理念，这一体系的建立需要一系列机制和具体操作的的落地。有很多问题需要理念和实践相结合才能回答。

如何确定价值和贡献大小?

能力和岗位层级比较侧重价值，业绩结果和过程表现比较侧重贡献。

通过“晒”和“赛”两方面对所有人进行价值评估，并让真正的价值贡献者获得相应的回报。

“晒”——将每个人的具体工作内容晒出来，到底做了什么，达到了什么成效?偷懒的人藏不住;

“赛”——同类别的人员进行对比，选出价值贡献高者，低能低效的藏不住。

从价值贡献者为本的核心价值观出发，逐步建立相对应的人员绩效考核方案，具体实现以KPI或OKR或其它方式，还需要进一步的实践证明。