邓斌：华为如何帮助客户数字化转型

      华为在大量的行业数字化转型实践中，摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践作了总结。

　　华为认为，企业数字化转型的成功率低，主要由三个方面造成：在顶层设计上不全面、不系统；在技术架构上不完整、不匹配；在落实措施和执行的过程中不到位。

　　邓斌在《管理者的数字化转型》新书中写到，为了克服这三个问题，华为通过不同行业、不同企业的联合实践，摸索出一套行业数字化转型方法论，这套方法包含以下6个步骤：

　　·步骤1：愿景牵引；

　　·步骤2：场景切入；

　　·步骤3：目标导向；

　　·步骤4：组织适配；

　　·步骤5：技术内化；

　　·步骤6：应用外挂。

　　企业开展数字化转型首先必须有愿景牵引，其次要找到一个合适的场景切入并有明确的目标导向，同时要找到ISVA应用开发伙伴和华为这样的原生态技术供应方形成“铁三角”组织适配，最后加上技术内化和应用外挂。

　　步骤1：愿景牵引

　　企业的任何转型，都是从企业家的愿景开始的。数字化转型取得成功的企业，虽然行业不同，但都有一个共同的前提：高层领导特别是一把手有强烈的转型意愿，敢闯、敢试、敢投入。一把手的口头重视并不能改变企业的管理现状，只能在心理上引起员工的“重视”、口头上的响应，而非行动上的真心实意参与。我们总结发现：口头重视数字化的企业，头痛医头脚痛医脚，上线了不少数字化系统，但鲜有全局性成功。只有高层亲自参与，制定转型战略和描绘转型愿景，并分步实施落地；在过程中敢于试错，遇到挫折时坚定不移地投入资源，这样的企业数字化转型才有可能取得卓越的成效。

　　可以说，企业的数字化转型首先源自企业高层的强烈意愿。

　　华为有一个重要的行业客户：天津港。一开始，华为以为这家企业只是想做一个基于5G技术的港口作业效率提升项目，接触下来发现，不是这么简单，客户董事长告诉华为领导，是因为两个梦想在牵引。

　　第一个梦想，这位董事长从事港口事业近30年，从他参加工作的第一天开始，就梦想打造一个无人港口、黑灯港口。因为港口是劳动密集型产业，高密度且大吞吐量的作业模式有较大的危险性，场内货车司机很容易因为疲劳驾驶导致事故。

　　第二个梦想，把天津港打造成一个世界级标准的集装箱码头。目前集装箱码头的全球标准来自荷兰的阿姆斯特丹，而天津港希望打造一个来自中国的、具有数字时代特征并且能够推向世界的集装箱码头生产管理系统(temi-naloperatingsystem，TOS)。

　　正是这样的愿景，激发了天津港启动面向未来的规划，开始找场景，找技术，大胆进行组织和流程变革与创新。

　　从2018年到今天，天津港与华为一起实现了很多技术创新。通过5G实现无人吊装，减少堆场上的人员，实现了场内的无人自动驾驶……通过5年不断试错，天津港真正构建起企业数字化转型的崭新形象，一个基于大数据、人工智能、云、物联网等新技术组合的世界级港口标准也因此有了诞生的基础。

　　通过这个案例，可以看到，数字化转型之路上，企业之所以敢于创新和具有长期主义的战略耐心，根源是企业家的愿景在持续牵引。

　　步骤2：场景切入

　　生产力藏在场景中。数字化转型光有愿景还不行，必须把愿景落到一个个小场景，进而组合成一个大场景，因此找准场景非常重要。可以说找准找到有价值的有效场景是一切数字化转型成败的关键。

　　华为对场景的选择，主要基于商业价值、社会价值、可持续发展价值三个方面的价值考量。

　　商业价值，是指企业的领导者、管理者和员工马上就能感受到的价值。这类价值经常隐藏于“三高”(高频次、高能耗、高风险)场景。首先是高频次场景，即高频次重复发生的业务场景，每次发生的步骤、逻辑和结果是类似的；其次是高能耗场景，这里的“能耗”不是能源消耗，而是那些影响整体成本、整体效率的关键场景——海量重复的业务作业中投入资源多但效率较低的环节，而且这种场景下资源消耗往往随着业务量的增多呈线性增长趋势；最后是高风险场景，即那些人工作业产生错误的概率很高，或者一旦产生错误带来的负面影响公司无法承受的场景。找准这些场景，能够提升效益，降低成本，增加企业收益，产生立竿见影的效果。

　　社会价值，是指改善员工或合作伙伴的工作环境，把员工或合作伙伴从危险工作场景中解脱出来，减少生产安全事故，改善和治理好城市环境，促进社会资源高效利用等。华为成立的20个“军团”对应的行业，普遍是传统行业，属于劳动密集型行业，人工劳作有一定的危险性，对环境不友好等，华为与处于这类行业的企业做生意，不见得能赚到快钱，但对社会有价值。

　　可持续发展价值，主要从华为的客户角度考量，是指企业客户的数字平台安全可靠，架构可持续迭代，能够基于企业自身发展规模进行弹性灵活扩展，应用生态可持续迭代。尤其是在复杂的国际环境下，企业的应用系统构建在可信安全的根技术平台上持续演进，避免被“卡脖子”，这也是对华为客户企业数字化投资的一种关键保护。

　　华为这样帮助行业客户聚焦三大价值场景，力争做到“小切口、大切面”。什么是“小切口、大切面”？通俗理解，它是指通过一个很小但很深的切口解决较大切面的问题。因为切口很小，所以对整体的影响很小。数字化转型不是一蹴而就的，它由一个个子项目、一个个子场景组成。华为主张把一个个子场景打穿、打透，而不是追求很复杂、面很大的场景，因为如果同时铺开全面实施数字化，虽然可能一鸣惊人，但毕竟是小概率事件，而带来多米诺骨牌连锁性负面影响的概率更大，甚至导致全面失控。因此，华为在选择速赢点(quickwin)时，很注重选择负面影响小的场景，同时着力把场景做深、做透。

　　步骤3：目标导向

　　企业选择了场景后，要建立起对应于每一个场景的转型目标；当这个场景要达到多项子目标时，就需要对子目标进行排序。《管理者的数字化转型》一书中“数字化转型的目标排序：世界上没有完全相同的两片树叶”那一章，通过对华为、海发宝诚、中国平安、中广核等多家企业对数字化转型子目标的排序案例解析，揭示了一个重要结论：不同场景的目标导向及子目标排序，直接受到行业特质的影响。

　　步骤4：组织适配

　　一家企业要实现数字化转型的目标，虽然是以“我”为主，但不能只靠自己的力量，必须借助外部的力量。那么，需要哪些角色参与进来？每一类角色贡献什么价值？

　　华为基于多年的探索和实践总结，认为要构建客户、ISV伙伴和华为三方联合的创新组织，形成“铁三角”。因为三方都有能力短板，懂行业的不懂数字化，懂数字化的不懂行业，所以要充分发挥三方各自的优势：客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解，并且知道自己的梦想、愿景和痛点场景；ISV伙伴在行业里耕耘多年，积累的行业服务经验对数字化转型的成功不可或缺；华为则是全栈的ICT公司，基于ICT软硬件技术和产品组合，能给客户提供一个全方位的解决方案。另外在根技术层面，包括IPV6+、5.5G、鸿蒙、欧拉、鲲鹏、昇腾及昇思都是华为特有的，能够把客户的应用系统部署在安全的技术平台上。

　　以上三方如果有效结合，将会使数字化生产力得到释放。另外，本书其他章节讨论到：华为为了快速集结资源、提高决策效率、实现短链条运作，于2021—2022年成立了20个“军团”，把复杂留给自己，把简单留给客户和ISV伙伴，更好地解决了数字化转型过程中的难题，这也是组织适配的关键举措。

　　步骤5：技术内化

　　有了愿景、场景、目标和组织，接下来非常重要的一步是技术内化。技术内化是企业架构规划的核心工作，如果这一步没做好，那么启动众多的数字化项目就是一盘散沙。

　　先讲一个失败案例，我国东北地区有一家大型企业，虽然是世界500强，但属于并购增长而非内生增长，即俗称“先有儿子再有爸爸”的类型。因为领导每三年就要轮换一次，因此在数字化转型上追求短期效果，没有耐心去做架构规划——虽然局部的几个系统有亮点，但流程没打通，数据没打通，打通率在30%左右，到处是“烟囱”和“孤岛”，数字化转型步履艰难。这个案例告诉我们：只有在稳定、肥沃的“黑土地”上，才能持续长出好庄稼。这个“黑土地”就是企业架构。

　　企业架构规划的核心方法论是“4A”，即从业务架构(businessarchitec-ture，BA)、应用架构(applicationarchitecture，AA)、信息架构(informationarchitecture，IA)和技术架构(technologyarchitecture，TA)四个方面入手。

　　业务架构是对业务逻辑的结构化表达，描述企业如何运用业务的关键要素实现其战略意图和目标，识别哪些能力可以通过引入数字技术进行业务模式重构。

　　应用架构定义了支撑业务目标达成所需的IT系统，以及这些IT系统和周边关联IT系统的集成关系。

　　信息架构以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的数据/信息，以及这些数据/信息之间相互关联的一套整体组件规范。

　　技术架构定义了一系列技术组件、IT平台和基础设施资源，明确企业应该引入哪些技术，以及该技术在公司部署所需的配套基础环境。

　　这四个方面密不可分，单从任何单一视角都无法解决业务问题，需要进行集成架构设计。

　　华为给行业客户提供数字化转型赋能时，以客户为主，基于企业愿景、战略和业务本质规划业务方向，得出业务架构；进而以ISV和SIA为主，基于业务责权和数据流动，解耦出企业需要哪些应用，明确业务运行的应用架构；应用架构则需要被翻译为企业信息架构，建立统一的数据标准。以上过程华为都会参与，但华为聚焦的是用技术内化的手段支撑客户技术架构的设计与建设，让技术匹配业务战略、融入业务场景，这是华为独特的价值。在技术架构的规划方面，华为把全栈ICT进行聚合，帮助客户由内而外生成数字平台，对准复杂的硬件平台、软件和算法平台，将它们封装成简单的对外接口供调用，让客户和伙伴能在不同场景的数字化建设中直接、高效使用业界数字化能力，站在千行百业已经探索出来的成果基础上进行创新。

　　以上4A过程用一个案例来说明，比如，一个港口要走向数字化。顶层的业务架构是港口的作业规划；作业规划又分解为吊机、货运、堆场等子场景和子系统，这些子系统必须做应用架构；如何将不同的子系统连在一起，再向上做成港口操作系统进行运营调度，就是信息架构要思考的工作；基于这个信息架构再向下，是技术底座，包括云平台、计算、存储、网络、安全等，为了技术统一性，背后必须有技术架构做支撑。

　　星巴克创始人霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)曾说过：“如果你想盖100层的大楼，你先要打能够支撑100层大楼的地基。”对企业的数字化转型而言，这个地基就是企业架构。不注重企业架构的企业推进数字化转型，必将是建了拆，拆了建，建了又拆，反复折腾，成效甚微。

　　步骤6：应用外挂

　　“应用外挂”是指应用程序可以挂在多平台上运行，与网络解耦，与底层技术平台解耦。有些企业客户担心用了某厂商的技术底座后被“捆绑”，于是华为特别提出这个理念，采用外挂的方式打消客户疑虑——如果客户感觉华为的技术底座不好用，可以随时选择“下车”。

　　华为的“应用外挂”，是2011年华为刚开展政企业务时提出的“被集成”战略的延续，体现了“有所为，有所不为”的大厂风范，既有底层技术的自信，又有较强的边界感。

　　“有所为”，是指针对价值场景，发挥华为在连接、计算、云等数字技术方面的优势，只做软硬件的复杂技术平台。

　　“有所不为”，是指华为有清晰的行动边界，坚持“被集成”策略，坚持不触碰客户的应用和数据，坚持自身不开发应用而由合作伙伴开发的原则，发挥合作伙伴对行业的理解力，帮助客户系统化解决问题。

　　华为行业数字化转型方法论的六个步骤，尽管带有厂商的商

　　业视角，但仍对读者极具借鉴价值。

　　华为认为，数字化转型的本质是创新和变革。首先，客户高层要有强烈的意愿，并制定数字化转型的愿景和战略。其次，围绕战略选择合适的场景，制定目标，并由客户、伙伴、华为共同构建联合创新组织，根据企业架构匹配相应的技术，由伙伴打造贴近业务的应用。最后，客户有数字化转型战略，伙伴有沉淀多年的行业经验，华为拥有全栈ICT、安全可靠的根技术且善于整合多种产品与多种技术，三方发挥各自优势，释放数字化生产力，共同创造商业价值、社会价值和可持续发展价值。

　　本文摘编自《管理者的数字化转型：数字大时代的21个小故事》，

　　作者:邓斌，出版社:人民邮电出版社

　　该书从商业进化论、管理变革力、技术加速度3个视角，详细阐述了数字化转型的经营、管理和技术之道，围绕数字时代纷繁复杂的商业现象，选择了21个与数字化转型相关的故事作为承载，在故事中提炼了话题焦点、他山之石、点石成金3个部分，深入浅出地剖析了数字化的本质、底层逻辑、应用场景、实施方法等层面的重要问题。