王占刚：华为“铁三角”是如何运作的？

铁三角是一种小前端、大中台的组织运作模式，有点类似我军在朝鲜战争当中，当我们的火力和后勤都面临着极端劣势的条件下，摸索出的一套有效的战法：兵力要前轻后重、火力要前重后轻。

兵力要前轻后重，指的是在每个客户界面配置少量资源，连接比竞争对手更多的客户。大部分资源要放到中台上，基于市场的变化灵活进行资源的调配。火力要前重后轻的意思是，既然我们在客户界面配置的资源数量少，那能力就要强，要一专多能，这样才能敏锐地察觉到市场的变化，持续深入地理解客户的需求，牵引公司进行精准的资源投放，服务好客户。

整个铁三角的组织建设，是围绕着提升铁三角组织的专业化能力以及改善资源的复用性这两个核心要点展开的。

1、自上而下：以区域为核心建立并壮大经营单元

随着成员越来越多，一个大家族中会出现很多之前没出现的问题，因此古代很多家族在家族成员成年后会分家，以此维持家族的繁荣昌盛。在这方面，企业也是如此。随着企业规模的不断扩大，企业管理变得越来越复杂，组织效率变低，而组织运作成本在上升，企业也需要用“分家”的方式重新定义业务管理单元，实现组织的扁平化，降低管理的复杂度与成本，提升组织的运作效率。

华为是一个很庞大的组织，但是组织建设逻辑相对比较清晰，落实“分灶吃饭”的原则，以区域为主线建立、发展、壮大经营单元，营销体系自上而下划分为片联、地区部、代表处三个层面的区域经营单元。最大的区域经营单元是片联，所有的区域市场都在片联的管辖范围内。

片联的管理者被称为片联主席，这一岗位承担经营职责，他以最终的经营结果向董事会和轮值CEO负责，我们可以把其理解成“商人”。

片联的经营结果要依靠两类专业化组织的支撑，一类是作战组织，就是铁三角组织；另一类是支撑作战的平台组织，比如财经、人力资源、法务等部门。片联的铁三角组织位于铁三角体系的顶端，分别由客户群总裁、解决方案总裁、交付总裁管理构成，但这三个人有一个共同的领导——片联主席。

这样设计组织的目的是 让专业线服务于经营线。当铁三角的三条专业线出现意见不统一、利益不统一的情况时，各专业线的领导可以请经营线的领导来仲裁；而经营线的领导会站在经营结果最优的角度，给出解决方案。这也是企业建立经营单元的目的——实现经营单元的经营结果最优。

片联的各个铁三角组织中，三个角色各自拥有资源，比如解决方案总裁有“解决方案专家团队”，交付总裁有“交付专家团”，这些是位于公司总部的机动团队，可以根据各区域市场的项目情况、资源情况，灵活、机动地“冲”到一线参与项目，以强化企业在项目中的专业力量。

片联的各个铁三角组织除了会在公司总部保留一部分机动团队，还要求片联下属的区域经营单元（各地区部）把自己拥有的高端资源（比如各地区部的五、六级专家）的20%放入公司资源池，供公司在项目有需求时调用。这里不是指要把专家调回公司总部，专家还是位于各区域，而是要在IT系统中把专家放到专家资源池里。

资源池制度是华为在组织资源运用方面的创新之一，它是基于一种业务假设而建立的制度。通常，公司在全球的项目不会同时运作，在非洲有大项目时，在欧洲的业务可能很少；在欧洲出现大项目的时候，非洲的资源又可能被闲置。高端资源每闲置一天，对企业都是一种巨大的浪费。建设并有效运用资源池，可以在不增加高端资源总数的情况下，提升20%~30%的高端资源使用效率。

那各个区域为什么愿意把高端资源释放出来给别的区域用呢？是因为针对所有区域经营单元，每月召开的经营分析会都会监控本区域的经营绩效，比如人均产出数。如果区域的经营绩效达不到公司对经营单元的要求，区域就必须进行资源的释放。既然区域不能用公司的资源创造价值，就要把这些资源释放给能创造价值的区域，即资源可以为你所用，但是不为你所有，资源是跟着机会走的。

正是因为公司有经营成本压力，所以在区域业务量不足的时候，把资源释放出来给其他区域用不但能够降低经营成本，还能为本区域创收，因为谁使用资源，谁就承担成本，这相当于释放资源的区域派人出去打“短工”，向其他区域提供的租用价格除了包含员工的人力成本，还包含区域的管理费。

当然，如果本区域的资源不够用，也可以用同样的方式从资源池里买资源，这就是基于资源池形成的资源买卖机制。这种短期租借的资源从成本上来看费用较高，但是比再雇一个专人更划算。

片联覆盖全球市场，但市场太大，不好管理，因此华为把区域经营单元细分为地区部。

地区部可以被理解为缩小版的片联，其组织设置、职责、运作方式与片联是对应的，只有这样，企业才能把片联的职责下沉到地区部。其中，地区部的总裁负责承接本地区部最终的经营结果。

地区部也涵盖两类组织，一类是作战组织，就是铁三角组织（分别由地区部销售副总裁、地区部解决方案副总裁、地区部交付副总裁构成），另一类是支撑作战的平台组织，比如人力资源、财经、供应链等部门。

地区部中仍有资源池，比如地区部的解决方案专家团队和地区部的交付专家团，这些资源池的建立与使用逻辑与之前提到的公司资源池类似，在地区部不同国家的市场之间，项目也不会同时运作。在地区部建立资源的二级缓冲机制可以解决地区部不同国家的市场之间资源复用的问题。同样，地区部的铁三角组织也会要求下属的区域经营单元（各代表处）把所拥有的高端资源的 20% 放入地区部资源池，由地区部统一调配，这复制了公司资源池机制。

在把片联细分为地区部，把管理向市场前端延伸的过程中， 华为特有的矩阵式管理，也就是交叉管理出现了。比如地区部销售副总裁在区域经营线上要向地区部总裁汇报工作，但是在专业线上他又要向公司客户群总裁汇报工作。

面对两个领导，他在工作中应该听谁的命令呢？

在管理中，华为采用的方式是， 区域经营线上的领导掌握第一考评权，而公司专业线上的领导掌握第二考评权。但是在实际的考评中，基本上以第一考评权为主，考评原则是“谁用谁评价”。如果区域经营线领导，比如地区部总裁与公司专业线领导（公司客户群总裁）对地区部销售副总裁的考评出现严重分歧，一般由公司专业线为区域调换人员。

既然区域经营线认为这个人不合适，公司专业线就要负责换人，但是公司专业线不能动摇区域经营线的考评权，因为如果区域经营线失去了考评权，区域经营单元的领导就失去了对这个人的约束能力。如果把区域经营单元理解成一个独立的家庭，家庭中的家长要更有权力，不但铁三角组织由区域经营单元的领导负责考评，各区域经营单元支撑作战的平台组织，包括人力资源、财经、法务、供应链等部门领导的考评，也是由本区域经营单元的领导来负责的。

为什么要设立这样的制度？因为按照“分灶吃饭”的原则，每个区域经营单元都是一个独立的管理单元，就像一个完整的家庭。公司按照各区域经营单元的经营绩效进行考评，各区域经营单元的奖金包及组织绩效考评包都依靠本经营单元的经营绩效来确定，而区域经营单元的评价与分配是在公司已经给予其评价的基础上进行的。

简单解释一下，这个区域经营单元有10名员工，公司对这个区域经营单元的评价为A（优秀），分配了100万元的奖金包，同时给了一个绩效考评包，里面包含2个A、4个B、4个C。

那么该怎么分配这100万元的奖金、评定这10名员工的绩效呢？根据规则，结果是由区域经营单元的领导在公司分配的基础上，基于各个组织的贡献确认的。分配范围涵盖整个经营单元的组织，包含作战组织，也包含支撑作战的平台组织。大家在同一个区域经营单元中，是一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。

比地区部更低一层的区域经营单元是代表处，它是华为最小的区域经营单元，在国内按照省来划分，在国外按照国家来划分。但是并非所有的省或国家都可以成立代表处，只有营收规模能够稳定在2亿美元以上的区域才有资格申请成立代表处，华为在全球有170多个代表处，这些代表处是华为最贴近市场前端的经营单元。

代表处是一个缩小版的地区部，麻雀虽小，五脏俱全，包含负责经营管理的岗位——代表处代表，也包含作战组织，又称铁三角组织（分别由销售副代表、解决方案副代表、交付副代表构成）和支撑作战的平台组织（如供应链、人力资源、财务等部门）。

代表处也有资源池，建立这个资源池的目的是支撑一些新兴市场的拓展，比如在刚开始拓展一个国家的新市场时，项目团队在当地的资源比较匮乏，有资源需求，此时可以向公司指定的代表处求助。

通过这样的区域市场布局，华为像构建蜘蛛网一样把整个市场连接在一起，实现了资源管理与业务管理的贯通，保障了公司的经营职责从公司总部一直延伸到市场最前端。

2、自下而上：以客户界面倒推建立铁三角作战单元

企业是商业机构，生存是企业经营的底线。华为按区域、行业、客户、项目等定义不同维度的经营单元，是希望不同维度的经营单元都能承担经营管理的责任。如果所有人都只做事，不关注经营管理，那经营管理的责任与压力就完全集中在某个人或某几个人身上了。

这就是以区域为主线，将区域经营单元作为组织孵化与裂变的基本细胞，建立和发展经营单元的原因。但是仅定义经营责任是不够的，营销组织还必须具有比竞争对手更强的服务客户的能力，否则企业无法从市场中获取订单，也就无法生存。

那怎样才能建立比竞争对手更强、更能打硬仗的销售团队？答案就是 由市场前端、客户界面倒推，建立铁三角作战单元。

我们来看下图，市场前端最小的经营单元（代表处）与客户之间出现了一个特殊的组织——系统部铁三角。

系统部铁三角的特殊之处在哪里呢？它是跨专业的混合型团队，系统部铁三角中包含销售人员、技术人员甚至服务人员。在经营单元中，铁三角组织分属各部门的资源部门，由不同的管理者管理（比如代表处的销售副代表管理客户经理，而代表处的解决方案副代表则管理本代表处所有的市场技术人员），但是系统部铁三角中出现了融合，一个组织中包含了铁三角组织中的不同资源，但是只有一个主管（由客户界面的 AR 主管担任系统部主任）。

这种融合型组织有什么特别的优势？以客户的视角来看，有句老话是“好钢要用在刀刃上”，企业与企业之间的竞争最终体现在客户接触中，为一个客户配置系统部铁三角融合型组织，能够让企业更加全面地贴近客户，在客户需求的整个生命周期中以团队的形式实现端到端的服务。

系统部铁三角就像一根锐利的箭头，与竞争对手那种单兵作战、各自为战的工作方式相比，企业若以团队对战个体、以专业化对战业余，很容易在客户的感知上形成竞争优势。

从公司管理的角度来看，这种组织运作方式也有三重优势：第一，系统部铁三角属于一个组织，不同的角色在同一个领导的指挥下开展工作，能够形成一个统一的营销策略；第二，系统部铁三角中的不同角色分别对接客户的不同部门，但是回到公司，作为同一个团队，不同角色之间可以充分共享客户信息，以此更全面地了解客户并发现机会；第三，拥有不同专业能力的人长期一起工作，彼此了解，工作的默契度更高，在项目中能够更好地配合。

与经营单元不同，系统部铁三角是一个作战组织，以提升战斗力为组织发展的目标。除了承担公司要求承担的财务指标，系统部铁三角还关注每个客户市场价值的开发，比如持续分析客户侧的市场空间，考虑公司在客户侧的产品布局、各产品的市场份额，同时管理竞争格局。也就是说，作战单元除了要完成财务数字，还要关注每个客户的格局管理，保障企业在客户侧的业务是可持续的。

看到这里，大家可能会疑惑：华为很大，资源也很多，所以它有能力为每个客户配置铁三角组织，但是很多企业的规模没华为这么大，那它们应该怎么学习并建设铁三角组织呢？

要说明的是，即使是华为，也不会为每个客户都配置铁三角组织。 华为有完整的铁三角组织建立与资源配置原则，下面以一个新市场的拓展过程来分析，铁三角组织是如何从无到有、从小到大发展起来的。

例如，A地区部要拓展B市场，首先会从地区部挑选合适的人，将其派到B市场，并且把B市场先挂在附近的代表处下面管理，人员管理与绩效管理都由附近的代表处负责，这在前面也讲过。派到B市场的这个人的岗位职级不需要很高（可以是来公司工作3~4年的、岗位职级为14级的业务骨干），但他需要是一个“通才”，比如他是从SR转岗AR的、销售和技术都懂的人，这样才容易开展工作。

对新市场派出的资源属于战略投入，企业无法预计什么时候会产出订单，也不会要求马上产出订单，通常会给这个人半年、一年甚至两年的客户关系发展期，让他在客户关系管理流程的管理下，实现客户关系拓展这一目标。

在此期间，企业会以客户关系发展的事件作为业绩评价依据。曾经有一年，华为以海外市场团队邀请客户回公司参观的次数作为团队年度绩效考核依据。之后，当客户关系有了一定的基础，获得了客户高层管理者的认可与支持，合作的窗口就打开了，客户表示有个项目欢迎华为参与。

可是华为当时在当地只有一个人，怎么做项目？没关系。当地的销售把商机录入公司系统后，可以依据流程发起项目立项申请。如果立项申请被公司审批通过，公司就会成立项目组，其中就包含最关键的项目型铁三角。

领先者，必有领先之道。组织的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联，弹无虚发。上下同欲者，胜；力出一孔者，强！华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来，中国企业借鉴华为35年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。