美的：数字化，一切皆有可能

作者 / 罗华刚，华夏基石大师塾训战导师，原美的电器营运总监，战略管理总监、经营管理总监

01、引言

单从市值的角度，十年前的美的市值约691亿+海尔智家524亿约等于格力1120亿；2021年9月23日，美的市值4663亿＝海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。美的后来者居上，什么原因呢？

从长期来看，市值的高低反映了企业未来的可成长性、商业模式的有效性和治理方式的先进性。

“美的是一家既有典型民营企业特征又有现代化治理能力的世界500强”。这是一位在美的工作20年的美的高管跟笔者交流的观点。笔者反复思考这句话背后的含义，大致可以包含三层意义：一是美的是一家典型的民营企业，民营企业的特征是注重价值创造，机制好，快速应对环境变化，自我生存能力强，具有极强的成长性和抗风险性；二是现代化治理，美的师从西方管理学，结合了中华文化之精髓，形成美的独有的7+3管理机制，实现了现代化治理，且具有企业长青的能力和持续增长的能力；三是世界500强，全球500强企业典型特征是强而大、与时俱进、产品及商业模式领先。

笔者总结了全球500强公司持续成功公式：企业持续成长＝机制*战略*文化

美的除了拥有强大的7+3机制和领先的文化价值观外，战略进化及竞争力系统同样强大。在过去的十年间，美的经历了战略转型及升级，官方公布的代号为“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。

从十年后的今天来看，美的始于2011年的三大战略获得了极大的成功，一跃进入世界500强，名次持续上升，大多数产品的市场份额进入前两名，海外销售占比接近50%。十年的时间，美的从家电产业跨界生态化，成为一家集消费电子、暖通楼宇、机器人、自动化、数字化于一体的高科技全球化公司。

这一系列成功中，有一项非常重要的升级，就是数字化转型。

数字化转型是所有企业在未来十年内必须完成的基本战略任务，其重要程度不言而喻。绝大多数企业对数字化升级战略虽然很重视，但是战术上无从下手，方法和工具上东拼西凑，花了钱，浪费了时间，却达不到效果。笔者在美的工作十六年，经历了美的数字化从2002－2011年十年0－1的摸索期，也经历了2011－2020年1－10的成功期，并亲自参与了美的数字化这一种重要发展历程。希望本文的推出，能对那些正面临数字化转型的企业有所裨益。

02、什么是数字化

数字化是信息化的升级，数字化正在重构一切。

人类发展经历了四个重要阶段。一是以瓦特发明蒸汽机，颠覆了农耕社会，人类进入了工业革命时代；二是迈克尔·法拉第发明了发电机，宣布人类进入电气时代；三是冯·诺伊曼发明了计算机，将人类带入信息化时代；四是蒂姆·伯纳斯·李（TimBerners-Lee）、温顿·瑟夫(Vint Cerf 原名：Vinton Gray "Vint" Cerf ）、罗伯特·卡恩（Robert Elliot Kahn）发明了互联网，人类进入数字化时代。

从信息化（IT）到数字化（DT），有三个关键底层技术的广泛应用至关重要。一是移动智能终端，包括手机，穿戴设备，应用APP、传感设备；二是基于大数据、人工智能、云计算为标准的信息管理能力；三是以5G为标志的互联网技术的进步。围绕这三个底层技术，中国最近十年衍生了5G、大数据、人工智能、工业互联网等四大产业。中国政府提出的“十四五计划”关于“新基建”七大产业中，数字化占有四席。由此可见，数字化产业对国家的重要性。

数字化时代的重心，是对信息的充分利用和价值挖掘，充分提炼，使之产生质变，并对企业或组织的战略、商业模式、运营管理、产品设计、营销渠道、组织与管理机制产生颠覆性的变化，这一过程就是数字经济。数字经济的本质是提升管理效率、优化经营结构、升级业务模式、推进智能化决策、实现机制与治理创新。

所以，数字化经济也称智能化经济，智能化意味着以往由人完成的事将逐步由机器完成，这个过程就是实现自动化、少人化、智能化的过程。这是中国企业未来转型的方向，将对企业战略、商业模式、产品、营销、组织、团队、体制机制产生深刻影响。

03、数字化转型的本质是什么

读者一定想知道什么是数字化转型？很遗憾，暂时没有权威定义。笔者结合了中国国家发改委及美的实施数字化转型的成功经验，权且定义为：企业利用大数据、云计算、互联网、智能技术，重构企业研、产、销、购、人才及组织体系，实现营运数字化、管理赋能化、要素高效化、经营智能化的“四化”过程，最终实现企业更有效地创造价值和满足客户需求，更高效地降成本，更系统地控制风险，更科学的智能决策。其根本的价值是提升市场竞争力，提升企业创新能力，实现现代化治理，确保可待续增长。

所以，数字化转型并没有改变商业本质，商业的本质还是创造客户、满足需求，持续创新和实现价值。而数字化转型重构了企业运营的基本逻辑，改变了所有行业的商业运营模式。如果你的企业还停留在传统的运营模式上，时代抛弃你的时候，悄无声息。

数字化至少从以下四点颠覆了企业传统运营模式：

第一，与客户的沟通模式发生根本的变化。原来的商业模式，要么以我为主，要么单线与消费者沟通，但数字化的背景下，必须围绕客户，从大数据、全息化对客户进行画像，实现精准定位、细分。所以对用户要做到全链路、全场景、全周期运营。

第二，用数据端需求驱动供给侧变革。原来的商业模式下，绝大多数企业都是以产定销，或者假的以销定产，供、产、销的数据根本没有打通，或者在体外以Excel单机循环，而以用户端为源头的精准、动态、实时的数据无法获取，企业无法真实实现按需求设计、生产、销售产品。数字化时代，企业必须穿透用户真实的、动态的、差异化的千人千面需求，并生成销售订单、开发方案、采购订单、生产订单。

第三，重构企业信息化，实现IoT化，云端化，中台化，移动化，智能化。传统企业大部分是基于标准的信息化软件，如ERP、HR、FMS、MES系统，数据彼此没有链接，开发语言不一致，没有流动起来，没有智能算法，也无法真实为企业运营、改善经营质量、企业决策做支撑。而数字化的企业，所有的数据形成一体化、全路链、口径一致，具有流动性。企业原本由人工计算分析如生产排班的、成本分析、计件等等，数字化时代均由智能设备替代，大大提高了企业的运营效率和决策的科学性。

第四，数字化转型使企业运营具有自进化、自适应、自突破和自创新能力，让企业具备可持续增长、高质量发展的基础。基于大数据、人工智能、云计算的强大，企业拥有更精准的洞察市场的能力，更有效的数据依据，更科学系统的决策模型，这些基础设施和全域数据系统，使企业运营也变得更智能、更敏捷，企业发展从管理走向治理，从人治走向法治，从利益驱动走向机制驱动。

04、美的为什么要数字化转型

回到十三年前的2008年，在国家“4万亿”刺激政策下，美的实施规模战略，营收迅速超过1000亿，在市场上所向披靡，但大而不强，净利率仅为6%的经营结果让何享健十分不安。与此同时，十八个事业部过于分散，各自为阵，产品SKU高达近100000+，产品标准化程度低，产销率低，库存周转率低，供应链脆弱，产能利用率低，资产回报率低，产品适销不对路………，这一切都像吸血鬼一样侵蚀着企业利润，不断提升企业风险，稍有不慎，美的将陷入万劫不复的深渊。

美的面临一场巨大的危机。

此时的美的置身于红海产业环境，摆在面前有三条出路，一是做好产品，实现技术溢价和品牌溢价；二是由要素驱动向能力驱动，效率成为关键；三是全球经营，实现OEM向ODM、OBM转型升级。但这三条路径都面临同一个挑战——企业经营粗放、标准化程度低、精益化管理、亚文化发达、熵增严重、信息孤岛效应严重。

为摆脱危机，实现脱胎换骨，美的必须转变增长方式，必须转型升级，数字化战略势在必行。

05

数字化给美的带来了什么

美的数字化转型前后经历二十年，前后投入超过120亿，是一场马拉松式的战略升级和经营转型，十分考验企业家和管理团队的毅力、意志、耐心、定力。经过二十年的蜕变，美的数字化转型迈向了工业互联网及数字化，获得令业界羡慕的成功，其背后留给美的人和社会的财富数不胜数。数字化给美的带来了五大成果。

第一，美的从一家消费家电为主的企业一跃成为多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。经过二十年的努力，美的形成了智能家居事业群、机电产品事业群、暖通和楼宇事业群、机器人与自动化事业群、美的数字化创新业务事业群等五大事业群，其中美云数智业务正是美的数字化自身成功实践后，对外输出实现产业化的成功样本。目前，美云智数已为华为、万科、华润、长城汽车、永辉超市、海天、李宁等全球300多家企业提供服务，年产值接近10亿，目前正在跑步进入IPO。

下图是美的2010年-2020年十年的经营变化。

第二，数字化驱动产品领先战略的成功。有了大数据、云计算、智能技术，美的对消费者的需求更精准，商业洞察更清晰，市场定位更聚焦，产品及服务给消费者的体验更好，粘性更强，这是一个不断增强的飞轮效应。

第三，数字化转型助力美的效率驱动战略的成功。美的在人均产出、人均销售、平销、资产利用率、库存周转率、产能利用率等实现了大幅度提升，据不完全统计，直接提升净利率超过三个百分点，也就是说美的从净利率6%提升到10%，效率协同及降本超过50%的贡献率。

第四，数字化转型加速了美的全球经营战略的成功。全球化最难的是市场的洞察和消费者的心智抓取，并以此设计出体验感强的产品。美的通过大数据、云计算及数字化技术，更精准地洞察到全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的T+3系统智能排程系统，实现快速交付，赢得了全球市场。

第五，数字化转型为美的可持续发展及风险管控提供最强大的基础支撑，美的通过一系列全域数字化系统建设，实现营运数字化，管理赋能化，治理机制化，业务标准化。

06、美的数字化的整体框架及路径

美的数字化转型是从2011年开始发力的，但准备工作源于2002年，要了解美的数字化转型全貌，要从2002年开始解读。

为了给读者呈现美的数字化的全路径与底层逻辑，我们把美的数字化转型分为六个阶段，全景图如下：

美云智数产品定位于致力做最懂制造业的全价值链云服务专家。其产品型谱图如下：

接下来，我们来学习美的六个阶段数字化升级过程及底层逻辑。

第一阶段：0-1阶段

0-1阶段是从美的家用空调事业部开始的。2002年，美的家用空调内销营收约40亿，全国拥有直营商和代理商约800家，由于空调产业是“靠天吃饭”，气温变化带来的空调销量产生长尾效应，对制造和供应链产生巨烈波动，如何消除这种波动效应，实现削峰平谷？

时兼任家用空调事业部总经理的方洪波敏锐地捕捉到渠道信息化工作的重要性，成立渠道客户关怀推进小组，这可以定义为美的0-1阶段。笔者是这一项目的主要成员，负责渠道信息化前的管理变革和机制研究。该项目的任务非常明确——开发一套软件，对内打通营销系统MDS和生产系统，对外与经销商进销存系统链接，实现终端销售数据动态、准确地反应到主计划部（计划科），计划科通过大数据分析，精准预测未来15-30天的销售量及销售结构，以此确定生产订单和排程。这一项目持续十年之久，最后升级为美的T+3系统。

现在想来，大多数人没有觉察这一项工作有什么先见之明，也没有什么了不起。但是如果你将时光拉回十九年前的2002年，智能手机还没有出现，电脑普及率只有30%，绝大多数经销商还是手工做帐的时代，美的就已战略性地开启数字化新时代，你就知道这项工作卓尔不凡，超前而又有远见。

十年潜伏，累计了大量的系统化思维、专业化团队、数字化经验后，美的开启数字化的1.0阶段。

第二阶段：1.0阶段 -632项目

1.0阶段起始于2012年，当时美的可谓“大而不强”，为了推进战略转型和经营变革，美的在业务上实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴；在组织上进行优化整合，以配称战略转型，横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由五管理层级减少成四个层级，在管理上推进“一个美的，一个体系，一个标准”，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统的一致。基于此，生成了美的632项目。笔者当时任美的632项目第一任执行组长，负责推进项目，最初的一年，无数个晚上，都献给了这个项目。 632项目全景图如下：

632项目由企业一把手亲自担任负责人，分为三个项目小组。一个为业务小组，由当时管理最规范的家用空调事业部总裁担任，负责业务标准化，管理制度化，数据一致化；另一个为流程小组，由战略经营部一把手负责，负责经营模板化，制度流程化，信息IT化；第三个小组为IT部负责人担任，负责所有结果IT化，以及所有信息系统集成化，一体化形成BI智能化。

该项目历时3年，最终实现了“一个美的，一个标准，一个体系，一个数据，一个管理语言，一个管理文化，一个IT系统”。

632项目将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程，经营体制、业务模板进行了系统地总结、分析、提练，实现了标准化、制度化、流程化、治理化，影响深远，为美的数字化第三个阶段——第五个阶段奠定了关键的基础。

第三阶段：数字化在研产销采价值链管理中全面的应用

如果说第二个阶段是做数字化基础设施的话，那么第三到第五阶段算是利用移动互联网技术和智能技术，全面穿透、升级制造型企业的每一角落。在这阶段，美的数字化推动以下工作：

一是互联网+阶段，推进“双智战略”。所谓“双智战略”，是指智慧家电+智慧制造，即产品数字化及制造系统数字化。首先，产品数字化主要是利用声学、光学、视频识别、移动互联智能技术与产品融合，实现物联网，给消费者最好的使用体验。其次，推进数字化制造，这方面做了两件事，第一件是升级研发、生产、品质系统的生产设备，实现自动化、标准化、数字化升级；第二件是以数据为核心，将研、产、销、采与产品设计、中试、计划采购以及经营管理进行全链路打通，实现全环节数据和决策信息链接，将业务从物理形态运营升级为数字形态运营，实现信息透明化、全链路公开化、数据动态化。

二是通过T+3模式拉通产销采主计划。这项工作起源于家用空调，发力及成功于洗衣机事业部。受家用空调事业部CCS项目启发，美的深化渠道信息化项目，立项为T+3，主要将以产定销变为以销定产，利用大数字系统，将主计划各环节的运营规则与团队绩效、管理机制绑定，强行以终为始，拉通销售订单、生产计划与生产排程，实现订单驱动生产及供应链。经过近两年持续变革和优化，彻底实现了以销定产，以产定采，以采定SKU，端到端拉通，并全面实现了价值链上下游（销售商、供应商、物流商、服务商）信息一体、数字一体、计划一体。

T+3大大提高价值链运营效率，缩短了交付周期，降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本，减少了价值浪费，提升了制造效率、人均效率、设备使用效率，实现了柔性化制造，提升了成本竞争力。举个应用场景例子，全球任何一个客户可以通过手机，在手机里下单，系统自动智能化确认订单，生成生产订单，自动匹配到相应工厂排产，并显示下线时间、到货时间等。

三是基于T+3的成功，美的开始利用大数据、云计算、智能技术（主要是具有AI智能算法的软件）驱动C2M千人千面定制、智能排程。这个阶段是工业互联网进一步在主要业务系统全面深化的阶段。美的不再简单地使用外部各类标准化的软件，而是基于多年的实践，利用大数据、云计算、智能技术、5G技术进行自主开发，做智能业务模型，构建智能决策系统，植入各类IT系统，真正实现以数据的收集，分析、利用为支撑，高效地将各类资源智能化、最佳化匹配至合适的时间地点，将最合适的产品及服务交付给客户。

第四阶段：软硬兼施工业互联网

2018年初，美的工业互联网南沙基地开始做灯塔工厂尝试。公司通过智能网关技术，把40多类近200台设备进行数字化，即生产设备数字化管理，这是工业互联网的第一步——生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联。

改造完硬件，还要进行软件升级和优化，这就需要美的进行差异化的各类专业软件的升级及改造能力。有了632的基础，加上632前美的有50年的专业管理经验，美的形成了硬件、软件、制造系统三位一体的工业互联网平台。美的运用此平台，更好地挖掘数据及信息的价值，实现生产，研发、采购，制造、销售各要素、各环节有效链接、精准匹配，实现成本下降，效率提升，周转提高。南沙工厂经过三年的试点、优化、迭代，获得了成功，最终被中国工信部定位工业互联网国家级试点单位。

第五阶段：数字美的的全球经营

2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外市场化输出“制造业管理系统（MBS）、硬件及软件”三位一体的产品及服务方案，致力于为中国乃至全球企业做数字体转型落地方案。

与此同时，美的数字化不仅适应于B2C企业，同样也可应用于B2B企业。正是基于成功的实践，美的机电事业群营收超过300亿，外部客户和供应链全布于全球，2B数字化中的五大业务系统也实现了端到端的拉通和链接，实现了价值链管理系统化，数字化。这五大系统分别是LTC（线索到合同）、OTC（订单到回款）、P2P（采购到付款）、IPD（集成设计与开发）和ICT（内部交易）。

在美的如火如荼地进行数字化战略、技术、业务转型时，美的内部同步进行组织与人才数字化，提升对数字化转型的配称能力。

数字化的组织呈现平台化、赋能化、敏捷化三个特点，这需要一系列的组织架构、设计、管理机制优化；数字化对人的要求是开放、赋能、系统思考、创新。同样，数字化的背景下，对中高管领导力提出了更高的要求：自我否定的创新思维，系统思考下的非线性突破，知人善用下的激励创新，以及结果导向下的目标实现能力。

正是基于美的自身的成功实践，与美的原有的7+3机制，共同生成了美的新时代的管理系统，这套系统既可用于美的自身多元化、生态化、跨界化使用（已在美的地产、盈峰控股等使用），又可为客户做整体解决方案。

07、企业如何推进数字化

数字化是中国企业未来不可回避的成长之路。每一个企业必须面对现实，从管理和业务的规范性做起，做好基础设施，再引入大数据、云计算、智能技术、接入5G，最终改变运营模式和商业模式，实现数字化战略的成功。

根据笔者对美的成功实践的解读，结合陈雪频老师的观点，我们将制造企业数字化整体框架做了如下模型。

数字化转型升级，其实是一场企业升级与管理变革，到底如何实现数字化呢？我们可以参考约翰·科特在《领导变革》一书中的总结，结合笔者在美的实施多次重大变革的经验，总结为十步法，分别是：

第一步，引入外部顾问，融入数字化转型升级变革小组；

第二步，营造变革危机及紧迫感，建立数字化认知；

第三步，统一认知，达成共识，坚定信心；

第四步，组建变革团队和领导小组；

第五步，确定数字化转型的具体方案步骤；

第六步，推进复盘，优化方法，评估组织和领导力；

第七步，推广经验，由点到线，到面，由浅深入；

第八步，全面制订整体数字化线路图，系统推进；

第九步，持续学习与变革，全面落地，复盘优化，持续改进；

第十步，优化转型变革组织和领导力。

由于篇幅所限，本文不一一展开。对于六个关键控制点，本文阐述如下：

控制点一，选对顾问。数字化转型复杂而又系统，需要外部顾问进行带教、赋能、辅导。而顾问一定要有参与、领导数字化项目经验，做过高管、对企业经营有深刻理解，尤其要能长期陪伴企业成长。咨询落地方要能根据顾问和企业的方案，能闭环落地，软硬兼施。顾问和咨询既要有独立性，又要有传承性。顾问更多是教练，高管赋能，项目指导，代表甲方。咨询方核心定位则是化战略为战术，化玄学为工程，系统实施方案，交付最终落地项目。

控制点二，数字化转型要一把手要亲自参与，亲自引领导变革，保持长期定力和决心。

控制点三，要充分达成共识，并且在共识后要改变经营习惯，职业行为，决策模式以及心智模式。达成共识只成功了一半，另一半是要从自身改变，改变心智模式，比如坚持法治，坚持契约，遵循制度和规则，敬畏市场和用户，尊重人性，清晰定位与角色等，每一点都至关重要。

控制点四，要循序渐进，不要搞运动，不丢给咨询机构。重点注意“四不要”：

一是管理没有规范化、模板化前，不要直接流程化、信息化；

二是研发设计没有模组化、通用化前，不要直接推制造自动化；

三是工时工序没有标准化前，不要直接推无人工厂；

四是公司没有全面实现信息化前，不要盲目推运营数字化。

控制点五，规避数字化失败和踩坑。数字化失败主要一般是由三点造成的，一是以为数字化就是IT化，没有意识到数字化属于战略层面，需要持续的投入以及商业模式的重构；二是方法和路径的错误，要么强势地自上而下，要么任由下而上，习惯性地打补丁，这两种路径都会导致最终的失败；三是一把手口改心不改，战略上和态度上支持，但是内心、管理方式、经营思路、商业模式、治理思维等都没有由理念变为行动（即没有改变心智模式）。

控制点六，对标学习。数字化转型一定要对标，比如电商等平台型企业可以对标腾讯京东，制造企业可以对标美的，研发和知识密集型企业可以对标华为。另外，对标后要持续学习，学习其成长路径，学习其底层逻辑，学习企业家的自我突破（而非经验依赖）。而系统学习的目的就是要行动，要改变心智模式。对标学习，最怕学习时心动，回来想起来后感动，执行时想动不动，遇到困难时一动不动。

08、结束语

数字化没有终点。身处这样一个伟大的时代，无论作为个体的人，还是个体的企业，都不能置身度外。因此，主动拥抱变化，拥抱变革，拥抱数字化，才是时代的主旋律。

数字化，一切皆有可能。