​陈雨点：华为干部管理实践——从士兵到士官，再到将军

只要坚持能上能下地按岗位目标责任标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬的。

——任正非

企业的发展和团队领导者的能力密切相关，因为是团队领导者在主导瞄准市场 机会、把握机会点，带领团队突破。团队领导者就是各级干部，如果干部支撑不了战略落地，那么企业战略就有可能失败。

华为干部管理体系中的方法和实践经验值得很多公司学习。华为把干部管理分为3个阶段——继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗理 （在任干部管理），干部管理的主要工作就是对处于上述3个阶段的干部进行管理。华为的干部管理体系也称为“从士兵到士官，再到将军”的干部发展体系。

华为干部管理体系的顶层设计

华为的干部管理体系也是业内很多大企业争相学习的标杆，它被称为中西管理 模式结合的典范。干部管理是一项具有战略高度的工作，因此，华为非常注重干部管理体系的架构和顶层设计。我把华为干部管理体系总结成一个模型——洋葱模型（见图1）：

图1：华为干部管理的洋葱模型

第一个层面：管理原则，即明确干部管理的原则。华为的管理体系有个特点， 就是管理一定是关联战略和文化的，干部管理体系也不例外。通常，干部管理的理念和原则要承载3个要素：首先是体现公司的企业文化和价值观；其次是承载公司 过去的成功经验；最后是明确公司未来的战略诉求对干部管理的要求。

第二个层面：组织与运作，即定义干部由谁来管、怎么管。干部管理是一个体系，既然是体系，就必须有对应的管理机构和流程。华为干部管理的政策和制度由人力资源管理部拟制，流程运作由总干部部实施，干部培训由华为大学实施，干部价值观和作风问题管理由党委负责，干部监管监察由上级主管及内审内控部门负责。

第三个层面：解决方案，即设计管理干部的具体方法，该方案包括干部选拔标 准及干部考察、干部选拔、干部发展、干部流动和干部监管等环节的具体做法。

三个层面的有机结合，增强了华为干部管理体系的可落地性。经过多年的实践, 华为明确了“干部是自己打出来的”这一管理理念，形成了在关键行为中考察干部、在成功实践中选拔干部、在战斗中磨砺干部的管理思想，持续打造敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。这些策略为想要构建干部体系的企业提供了很好的借鉴。

整个干部管理体系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某个部门牵头就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非亲自管总干部部，并担任华为战略预备 队指导委员会主任，足见干部管理工作地位之高。

干部管理的原则

华为在人才管理方面的举措颇具科学性，在干部选拔、配备与流动管理方面，借鉴其人才管理方面的优势，按照以下原则管理干部。

1.猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。在干部选拔过程中强调以责任结果为导向，在责任结果导向的基础上按能力选拔干部。华为要求干部有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员不能直接被选拔为管理干部。

2.加强干部纵向（干部能上能下）和横向（干部“之”字形成长路线）循环流动

华为管理干部的“之”字形成长路线，使中、高级干部的职位在一定体系范围内变动，有利于优秀干部快速成长，同时也能将优秀的管理技巧传播到各个部门，有利于企业各部门均衡发展。

与此同时，管理人才能在“之”字形成长路线中不断积累实践经验，拓展自身宽度，并且能够有效加深对企业的了解，对公司的发展方向也转有更加清晰的认识。同时，干部的“之”字形成长路线也加强了干部的流动性，避免了原地提拔干部可能造成的腐败现象，这一方式值得广大企业经营者借鉴。

3. 在实践中培养能力

自1987年成立以来的30多年间，华为的业务一直都在高速发展。因此，华为 在所有的业务线、客户群、产品团队中，对于不同岗位的人才都有极大的需求。如果只是按照岗位任职资格的要求，先把人培养合格，再将其放到相应的岗位上，无论是所需时间还是企业的培养能力，都远远赶不上需求的增长。所以只要有基本合适的人，先让他们快速上岗，到岗以后再培养，同时在使用人才时再对其进行能力和绩效考察，因此，“战壕提拔”就成为华为在人才培养和选拔方面一个非常重要的手段。

4. 不求全责备，用人所长

华为希望选出来的人才能组成一支战斗力很强的军队，因此，华为既要采用科学的评价体系，又要有灰度管理。任正非曾说，我们要的是战士，而不是完美的苍蝇，就是说不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。优点突出的人生往缺点也很突出，有突出缺点的人不一定不能成为好干部。审视某人的缺点时要赢要方面, 只要他思想、道德没有问题，就可以被宽容对待。在干部管理工作中，华为围绕组织愿景，形成组织牵引力。这样一来，有些能力不是很全面的干部也能够燃起雄心, 提高意志张力，将自己的力量化作华为群体性的凝聚力和战斗力。

5.以全球化视野选拔和配备干部

华为强调，干部是对市场有深刻体验，同时具有广泛文化背景的人。高级干部 更应该如此。因此，华为大胆、开放、积极地引入外籍CXO、外籍专家，与华为 的优秀人才组成混合型团队，建设“混凝土”组织。华为要求，中高级管理岗位及要管理海外业务的干部，一定要有海外一线的工作经历，具有全球化业务思维。

干部管理组织与运作

早期华为规模小，干部选拔由高层直接考察决定。随着华为的快速发展，人员激增，高层不可能逐一考察各层干部，于是，干部选拔权力便转移到各层主管的手中。“绝对的权力导致绝对的腐败”，华为内部也出现了一些负面现象：某些主管任 人唯亲，拉帮结派，根据个人好恶提拔人才；某些主管在管理过程中独裁专制，不允许团队中有不同的声音，使一些热衷于“内部公关”“高层公关”的人得到机会，而真正在一线勤勉工作的人才却没有机会；还有些主管只关注自身，不关注跨部门业务的推动情况，不能站在公司全局考虑问题；原有的选拔制度导致一些选出来的干部无法承担相关职责，在其位不谋其职，更无法带动团队持续艰苦奋斗，也使一些绩效优秀、有管理潜质的员工被打压，对组织产生不满或失去信心。

除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部质量无法得到有效保证。在原有制度中，为了防止干部任用权力下放造成选拔质量下降的问题，各层管理者，甚至员工的任命最后都要由华为最高层领导者签字批准，整个任命周期非常长，导致很多干部在岗位上做了很久还没有被任命，也可能使一些重要责任岗位长期虚位以待。

实际上，很多人并没有太多与华为中高层领导者直接接触的机会，华为各级主管对他们可能也不了解。因此，由最高层领导者签字其实并不能很好地保证这些干部的质量。与此同时，随着华为业务向全球拓展，公司干部储备远远无法满足公司对优秀干部的需求，在原有制度下，容易导致一些部门将任命干部、干部培养等问题交给公司处理，而自身并不关注干部的培养和领导问题，存在严重的“等、靠、要”心理。

面对这些问题，华为迫切需要新的干部任命选拔机制来适应未来发展的需要。2005年，华为在美世咨询的帮助下开始优化组织治理架构；2006年9-11月，华 为签发了一系列关于华为各组织设立与运作、公司治理的纲领性文件（华为司发 〔2006〕226-230号文件）。各组织的设立为“三权分立”的干部管理机制的落实奠定了基础。2007年3—9月，人力资源管理部、EMT秘书处、公司党委组织干部部、华为大学、原销售服务干部部、原产品与解决方案干部部等有关部门，一起讨论了“三权分立”机制的推行思路、模板，并向EMT做了4次汇报，就干部任用与管理权力的分层和授权问题、干部的品德标准等具体内容、干部信息公示等问题进行了详细的讨论。

“三权分立”的干部管理制度，即将干部任用、干部评议和激励中的建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权分立运作，具体要求如下。

（1）赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队（AT）以建议权，赋予对应的矩阵管理组织以建议否决权。

（2）赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源管理部、干部部等组织以评议权。

（3）赋予代表华为全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部等组织以否决权和弹劾权。否决权和弹劾权都要有事实依据。各级员工的举报是实名制的，经过调查确认属实，就可以行使否决权和弹劾权。

图2：某代表处代表的任命流程

以华为国内市场部某代表处代表的任命为例，图2就是从推荐到完成任命的全流程。

在干部管理中，三权分属于不同部门，通过权力的分层授权，把一部分任命权下放给各层管理者, 既能提升效率，又能通过分权和制约保证任命的质量。各部门合法行使相应权力并接受监督，承担相关的连带责任，确保华为干部管理和人力资源管理的政策导向与制度要求得到充分体现。干部管理“三权分立”不仅意味着干部 选拔工作方式的转变，而且表明它的终极目标是提升华为的管理能力，为华为的长远发展提供动力。

公司总裁根据管理规则的要求，采用隔层授予的方式，将部分中高层干部、中基层干部、普通员工、业务技术专家的行政任命审批和发布的权力授予其所在部门的上上一级管理团队，被授权的团队接受公司监督，以提高干部任命的运作效率。根据这一授权规则，对一部分干部和专业人员的任命即可在各业务体系发布，这样, 公司在“公司文件夹”管上发布的任命就相应减少了。行使权力的三方互相合作形成合力，可以高质量、高效率地选出优秀干部；三方相互制约，可以防止腐败滋生。

当然，“三权分立”机制只能保证干部任命流程的公正性，如行使者不负责任， 不坚持原则，互相妥协，或者三方在制约时互相攻击，造成内耗的局面，那“三权分立”的效果就会大打折扣。因此，规范、高效的行政管理团队运作是保证干部任用质量的关键。

华为干部管理解决方案包括华为干部选拔标准、干部考察、干部选拔、干部发展、 干部流动和干部监管6个部分，限于篇幅，本文着重介绍华为的干部选拔标准。

干部选拔标准

对于任何一家企业来说，干部队伍都是人力资源体系建设的重要内容，能否选好干部、用好干部，在某种程度上决定了企业在市场竞争中的成败。为保证公司干部管理体系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，员工更富有成就”，干部选拔标准的确立就非常重要。因此，在干部管理体系中，首先要明确干部选拔标准。

对干部的选拔要以责任结果为依据。好的干部是干出来的，对干部素质的评判更应以责任结果为依据，避免唯素质论；没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。

华为在干部选拔中要求干部满足以下4个要求：

• 干部必须拥有正确的价值观，即干部的个人价值观与公司价值观要高度契合，被选拔的员工在思想上、行动上要高度认同并贯彻华为“以客户为中心，以奋 斗者为本，坚持艰苦奋斗”的价值观。

• 干部要具备良好的品德。华为主要通过关键事件进行品德考察，通过被考察员工在具体事件中的表现对其进行品德认证。

• 干部要具有良好的绩效。在华为，只有绩效排名前25%的员工才有资格参与干部选拔，华为认可的绩效指标是一种以结果为导向的衡量标准，即最终对客户 做出的贡献才是绩效，关键行为内容要以结果为导向，能力素质不等于绩效。

• 干部能力素质高。华为认为，领导素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键要素，能力素质主要包括决断力、理解力、执行力、人际连接力。高级干部要 具备比较强的决断力和人际连接力，中层干部要具备理解力，基层干部要具备执行力。

华为干部通用标准

图3：华为干部通用标准

价值观是衡量干部的基础，品德与作风是华为公司干部的资格底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素，以下是华为衡量干部的通用标准(见图3)。

1.价值观是衡量干部的基础

华为认为，选干部就是要选同心人，干部的首要责任就是践行和传承公司的价值观和文化。华为公司的价值观蕴含华为公司的愿景、使命和战略，对个体价值观 和文化的判定，最直接的办法就是听其言、观其行，因此，公司以价值观为导向，围绕关键事件和周边调查衡量干部与这个标准的符合度。华为按照以下3个维度评价干部的价值观。

• 是否围绕“以客户为中心”开展工作，将“为客户创造商业价值”作为个人和 团队的关键绩效目标，而不是以上级为中心开展工作。
• 是否持续保持奋斗，尤其是是否具备艰苦奋斗的精神，工作充满激情，有干劲，不惰怠。
• 能否坚持自我批判：是否善于听取不同意见，心态开放，不封闭。

针对不同层级的干部，任正非强调以下几点：

• 高层要有使命感：要带领团队前进，要有必胜的信念。
• 中层要有危机感：要赛马，识别优秀的，淘汰落后的，所有干部都要有危 机感。
• 基层要有饥饿感：要有自主自发学习的热情，渴望成长。
  

2.品德与作风是资格底线

干部要看品德，不能唯才是举。华为大学的门□立着一块石碑，刻着8个字 “小胜靠智，大胜在德”。越是高层干部，品德与作风越重要。华为反对唯唯诺诺、明哲保身的人做干部，认为在工作中不敢承担责任、时时观察上级态度，都是干部 不成熟的表现；工作方法粗暴，则是缺乏能力的表现。干部在任前接受360°调查，如有人反映干部在品德作风方面有问题，经过核实属实的，党委可以行使一票否决权。华为公司的党委专门接受相关投诉，华为要求举报实名制，党委则会为举报者保密。

华为按照以下3个维度评价干部的品德与作风：

• 能否客观公正地用人：是否无私，不拉帮结派、不按个人喜好来评价人和 任用人，公平对待下属。
• 是否真正对事情负责：是否实事求是，敢讲真话，敢于批评公司及上级， 不捂盖子，不谎报军情，报喜更报忧，不夸大业绩。
• 能否经受不公平：是否耐得住寂寞，受得了委屈，懂得妥协，能处理好大 我与小我的关系。

3. 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭

在华为，不论是员工还是干部，都要接受绩效评价。衡量绩效好坏的统一标准是“为客户创造价值”，任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作，都是多余的。干部选拔以绩效为分水岭，对于绩效排名在前25%的人，组织可以进一步考察其关键行为过程，评估其能力素质；绩效排名不在前25%的人不在干部提拔之列。

2011年，华为的营业收入达到了约324亿美元(约合人民币2039亿元)，但任正非在华为EMT纪要(2011) 008号文件中继续强调：“本次BG、EMT成员的选拔，以及后续的各层干部选拔，应导向攻击前进。各业务经营单元应聚焦于将饼做大，而非将精力放在内部如何分饼上。”

对于一些为公司做出巨大贡献，但在资历、级别上尚不满足要求的员工，华为从不吝惜对他们进行奖励和表彰，倘若经过考验，这样卓越的奋斗者确实有能力担当大任，华为也从来不会吝惜对他们破格晋升。任正非曾在2012年7月召开的华为 EMT办公例会上指示华为管理层：“有过成功经验的‘连长’可以被直接提为'团长'，有过成功经验的'团长'可以被直接提为'军长'，没有必要一定经过'营'或'师'这一级， 因为只要他带过一个'团'，到一个'军'只是范围扩大了而已。”

华为按照以下3个维度评价干部的绩效。

是不是个人努力带来的绩效：评价干部绩效不是简单地看财务指标，还要看干部具体做了什么，干部只做上传下达的工作，不指导、不思考、不决策，这样 的行为属于不作为。

是否为客户做了贡献：要和客户共创商业成功，要帮助客户解决痛点，帮助客户更好地发展业务。

是否持续拥有高绩效：衡量干部绩效要看该干部的绩效是持续的高绩效， 还是一两次的偶然事件，长期持续的高绩效才能体现干部的真实绩效水平。

4. 能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素

表1：华为“干部九条”

华为对能力素质的要求包括一些通用的能力，也包括一些不同岗位的专有化能力。总之，能力素质是指工作中持续展现的关键绩效行为。成功的实践经验是对能 力素质的验证。对干部而言，领导力的要求就是华为共同的能力标准。2005年， 华为与咨询公司合作，开发了华为领导力模型，在3个维度上有九条标准，简称 “干部九条”(见表1)。

表2 “干部四力”的评价维度

将“干部九条”付诸实践之后，华为慢慢研发出了“干部四力”，即决断力、执行力、理解力、人际连接力(见表2)。

除了上述标准，任正非还强调，好的领导者和管理者还要有广阔的视野。好的领导者和管理者要有广阔的阅读面与视野，要看清行业的变化，只有这样，他们才能规范好内部行为。视野非常重要，视野不完全来自经验，还来自学习。眼睛只看 内部、忙着做内部规范的干部，因为看不清外部的变化，很可能被淘汰。

华为对不同类型干部的能力要求

针对具体的岗位特点和业务要求，华为还提出了更多的对不同类型干部的能力要求，这些针对性的要求体现了华为在干部管理上真抓实干、落地务实的风格以及任正非非凡的识人辨才的能力。

1. 对正职干部的能力要求

(1) 正职必须有战略洞察能力与战斗决断力，要敢于进攻。文质彬彬、事无巨细、“眉毛胡子一把抓”、越抓越细的人是不适合做正职的。(2) 作战主官应关注胜利，要把确定性事权分给职能部门。(3) 正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰的 方向与严密的组织并不矛盾。(4)有决心、有意志、有毅力，富有自我牺牲精神。(5)能带领团队不断实现新的突破。(6)评价正职时不一定要将战利品作为评价依据，应对他们在关键事件中表 现出的领导者特质予以关注。

2. 对副职干部的能力要求

(1) 副职要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。(2)副职通过精细化管理撕开口子后，要能精耕细作；具备正确的执行力，从而实现组织意图。(3)机关副职的责任承担者要逐步由具有成功实践经验的职业经理人担任。

3. 对平台主管的要求

(1) 一切平台主管，眼睛应盯着“前线”，驱使自己的部门及时、准确地提供服务与支持。对平台主管的考核取决于他们服务事项的结果。前方打了败仗，平台主管也是败将。(2)主管失误不掩盖将土的努力，将土中也有人做出了可歌可泣的举动。

4. 对特定岗位的要求

华为对具体干部岗位的要求也在不断明确。以交付与服务副总裁或副代表为例， 自2017年1月1日起，华为做出了以下规定。

(1)新任命的交付与服务副总裁或副代表须具备两年以上网络维护工作经验。(2) 现岗的交付与服务副总裁或副代表如无维护经验，需补充。这个要求体现了以客户为中心的导向，即维护好客户的网络，保障客户网络健康、稳定地运行，是让客户满意及支撑华为业务有序、稳定、健康、可持续发展的基础。

5.对企业接班人的要求

(1) 华为的接班人，除了满足视野、品格、意志方面的要求，还要对价值有高瞻远瞩的洞察，以及具有驾驭商业生态环境的能力。(2) 华为的接班人，要具有全球视野，具有完成交易、服务目标的能力，对新技术与客户需求有深刻的理解，不故步自封。(3)华为的接班人必须有对公司庞大的业务流、物流、资金流等进行简化管理的能力。