华为100年坚持不变的是什么？

导语

任正非说：华为的管理目标是流程型组织建设。但华为从野蛮生长到实现高效管理的流程型组织的变革之路走得并不容易，也曾备受质疑。但在持之以恒的艰苦奋斗下，最终凤凰磐涅，企业营收从当初200亿发展到5000亿。蒋伟良博士是前华为技术流程与变革副总监，是华为组织变革的亲历者，由他来为大家讲解华为的流程型组织变革，自有其独到之处。

华为的组织变革之路走得并不容易。在这之前，我们先来谈谈华为任正非的3篇大作，分别是《华为的冬天》、《在理性与平实中存活》和《胜利的曙光》。

华为的流程型组织变革是在1998年启动的，期间走得很艰辛，也有人心存怀疑。而任正非通过这3篇文章的思考，坚定了华为坚持下去的方向和路径，而最终证明这条路是成功的。

《华为的冬天》撰写于2001年，在很多媒体转载过。这是一篇力透纸背的大作，具有重大的历史意义。

从1998年开始，任总一共谈过四次大的冬天：1998年、2001年、2004年、2008年，基本上是以四年为一个周期谈一次冬天。他谈的“冬天”就好象我们今天谈“新常态”一样。而这篇文章恰恰写作于2001年的3月份，那是阳春三月，是春天，在春天里谈冬天是需要哲学含义的。2000年、2001年和2002年是华为最艰难的三年。

华为走过的冬天和其他行业正在经历的冬天是类似的，所以这篇文章具有行业的借鉴意义。这篇文章虽然任总是写给他的员工看的，但是实际上也写给了今天很多行业中的企业家来看，我们的冬天如何过冬呢？

这篇文章的价值也在于，如果今天我们过了十几年，再来看华为取得的点滴成功，可以说算是惨胜，也可以说是九死一生。他在冬天采取的策略确实是正确的策略，他走过这个冬天也是值得我们今天的企业去思考的。

那么，华为是怎么走过来的呢？

其实，我们这个路径特别艰难。就好像虽然孙中山把清王朝推翻了，但是推翻之后中国出现了几十个主义，各种各样的主义，城头变幻大王旗。每一个诸侯都说：我这个主义能救中国，我那个精神能救中国。但是为什么就是共产主义？为什么只有共产党最终救了中国？

这就是要找到一个道路。这个道路对华为来说，当时花了近100亿元去理解。那么，这个道路究竟是什么？

为了寻找答案，华为开始走进IBM，走进惠普，然后发现这些公司都有一个独特的基因，这种基因就是基业常青。他们能够始终保持核心，不断地迎合时代去变化，掌握住变和不变的关系。

什么东西是不变的？就是他们的核心价值观是不变的。什么东西又是变的呢？这就是产品、技术，这两个是不停变化的。继续追问下去，什么核心价值观是不变的？他们就不告诉我们了，他们说那是公司独特的。

后来，华为终于找到了自己的核心价值观，就是“以客户为中心，以奋斗者为本。”这两句话就是华为的核心价值观，是100年不能变的东西。

这个不变的东西，就是管理的抓手，是华为坚持的一个方向。别的东西我们管不了，因为市场在变，环境在变，但是管理的抓手始终不变，始终以这个核心价值观去迎合这个时代的变。那么你得建立一套机制，这种机制上能够始终坚持以客户为中心的，在这种不变下满足这个世界的变。这实际上这就是哲学，就是辩证法，就是矛盾论。

这套机制是什么呢？答案就在任正非写的一篇文章里，这篇文章叫做《在理性与平实中存活》。这也是任正非写过的一篇非常重要的文章，这一定是那些真正经历过无数挫折的企业家才能够理解的。

你看他说的是理性与平实中。今天很多企业非常浮躁，做企业就晓得明天赶紧上市，就想着找一个商业模式，就想着有没有一个战略，就想着有没有一个蓝海……想这些你就浮躁了，你就着急了。优秀的企业家就是很安静的、理性、平实。什么是理性？找到企业经营的合理逻辑。什么是平实？安安静静地思考经营的本质，这时候心就静下来了，还找到了路径。

这条路径是什么？我们用21个字来概括，就是：聚焦战略，简化管理，建立流程型组织，最后实现有效增长。我们可以把它叫做一个方向盘模型，方向盘就驾驭企业的方向盘，教育企业的方向盘。

任正非在文中提出，“公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”

为什么企业管理的目标就是流程化的组织建设？

他讲到，“管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。…… 就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”

这篇文章写于2003年。首先我们要看到它所处的历史阶段，这是一个非常重要的历史阶段。2003年的华为是经历了5年的系统性变革，也就是试点完成，全流程正在切换中。但是整体的流程效果还在体现中，还没有100%体现出来。

第二，华为经历了2001和2002年的整个业绩基本卡在160亿动不了，算是微涨，但整体效果竞争力没有凸显出来，没有和竞争对手拉开差距，和竞争对手只有几个亿、十几亿的差距，在焦灼的白刃战下。

第三，华为的国际化正在起步。当时的状态是接近不到10亿美元，也是在一个非常艰难的起步期。

第四，公司内部员工有严重的浮躁情绪。比如说一些中高管干部带领员工离职，成立公司直接和华为对抗，当然华为和这些公司进行了坚决的斗争。但是在2003年的时候，正是竞争对手气势很旺，华为这时候是处于浮躁痛苦状态的时刻。管理者和员工们都在质疑，流程到了这个时候应该体现效果了，为什么还没有看到呢？大家都在等待、观察。

这个时候，任正非的这篇文章是具有决定性意义的。它是从哲学、系统、战略的高度明确告诉大家华为如何存活下去。这篇文章也像定海神针一样让全体员工安静下来，找到了我们的生存之路。

当然，这篇文章之后的奇迹大家已经看到了，它所处的2003年，华为逆市增长26%，2004年逆市增长40%，2005年40%，2007年49%，所有这一切都是彻底把竞争对手远远甩在之后。这恰恰是华为腾飞的起点。

也是在这个时期，任正非还写了一篇文章，叫做《胜利的曙光》。在这个艰难的冬天，在茫茫的黑夜里，任总说了一句话“我已经把谜底说穿了”，这个“谜底”就是华为一定能活下来，就是胜利的曙光就在前面。

这篇文章确实是在胜利的曙光前写的一篇关于胜利曙光的文章。任正非难道是预言家吗？其实他不是预言家，他是看清了行业发展的春天，也看到了华为发展的竞争力。